En este artículo de Harvard Business Review, cuatro expertos* comparten sus hallazgos sobre las formas en que la crítica destructiva se manifiesta y quiénes la expresan. Además, brinda cinco formas prácticas en que los líderes pueden ofrecer retroalimentación crítica sin causar un daño duradero.
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Cinco manifestaciones dañinas
La investigación identificó cinco formas de crítica destructiva que se destacaron por ser particularmente dañinas, ya que atacaban a la persona en lugar de centrarse en el comportamiento.
1. No hay indicaciones de corrección. El 78% de las personas encuestadas describió este tipo de crítica como predominantemente enjuiciadora, con poca o ninguna orientación clara sobre cómo mejorar.
2. Crítica falsa o injusta. Alrededor del 67% de las personas encuestadas describió la retroalimentación que recibió como falsa o injusta. Los empleados señalaron que las opiniones negativas de sus gerentes se basaban en información distorsionada o incompleta sobre su desempeño. Como resultado, los participantes se sintieron agraviados e infravalorados, percibiendo que ni su esfuerzo ni su experiencia eran reconocidos o respetados.
Alrededor del 23% de las personas encuestadas reportó haber experimentado crítica destructiva en público. Ser criticado frente a otras personas fue percibido como algo profundamente dañino. (Foto: iStock)
3. Actitud despectiva. Casi el 44% de las personas encuestadas describió retroalimentación acompañada con un gesto de incredulidad, una burla, un tono despectivo o incluso gritos. Aun sin palabras duras, una actitud irrespetuosa puede convertir una retroalimentación que, en esencia, podría ser válida, en crítica destructiva.
4. Ataques al carácter. Aproximadamente el 24% de las personas encuestadas informó haberse sentido enojada y humillada cuando la retroalimentación negativa sonaba como un ataque a su carácter o personalidad. La crítica centrada en el carácter genera vergüenza en lugar de aprendizaje.
5. Humillación pública. Alrededor del 23% de las personas encuestadas reportó haber experimentado crítica destructiva en público. Ser criticado frente a otras personas fue percibido como algo profundamente dañino.
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¿Quién emite la crítica destructiva?
La crítica destructiva puede provenir de cualquier persona con poder de evaluación, ya sea formal o informal. En nuestros datos, las personas encuestadas describieron haber recibido este tipo de retroalimentación de supervisores directos, altos directivos, colegas, gerentes de otras áreas, subordinados que brindaban retroalimentación hacia arriba e incluso de actores externos como clientes o consumidores.
¿Qué deberían hacer los líderes?
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Con base en estos hallazgos, la investigación sugiere cinco prácticas para prevenir la crítica destructiva y promover culturas de aprendizaje constructivo.
1. Comenzar por establecer límites claros para la crítica. La mayoría de las organizaciones definen cómo debe ser una buena retroalimentación, pero muy pocas articulan lo que nunca debe hacer. Los líderes deben dejar explícito que la crítica no debe humillar, avergonzar, castigar ni atacar el carácter de nadie.
2. Capacitar a los líderes para utilizar una estructura simple de tres partes. Identifique una conducta específica, explique por qué es importante y describa con claridad el siguiente paso. Si falta alguno de estos tres elementos, la retroalimentación corre el riesgo de sentirse como un juicio.
3. Reducir la velocidad en el momento de dar retroalimentación. Muchos comentarios destructivos no son planeados; surgen en momentos de presión, frustración o sorpresa. Una breve pausa puede marcar la diferencia.
4. Actuar rápidamente cuando la retroalimentación sale mal. Reconocer el valor del colaborador, aclarar la intención y reconstruir activamente la seguridad psicológica puede evitar que un incidente aislado se convierta en una ruptura duradera.
5. Brindar protección contra los sesgos disfrazados de retroalimentación. Revise periódicamente a quién le brinda retroalimentación crítica, con qué frecuencia y en qué tono. Busque posibles disparidades según género, raza/etnia, edad o experiencia, y abórdelas de manera proactiva. En caso de duda, consulte a un colega o a un socio de recursos humanos.
*Por: Bin Zhao y Rebecca L. Dunkailo (profesoras en la Beedie School of Business de la Universidad Simon Fraser), Judith Clair (profesora del Departamento de Gestión y Organización del Boston College) y Ryan L. Boyd (científico social computacional de la Universidad de Texas en Dallas)
