Con una trayectoria global de más de 140 años y con presencia en más de 20 países, la multilatina de bebidas CBC —embotellador de marcas como Pepsi, 7Up, Concordia, Gatorade, San Carlos, entre otras— cuenta a Perú como su operación más joven, con 11 años en el mercado nacional. Así lo destaca Mirko Astudillo, director general de CBC Perú, quien tiene claro el horizonte que hoy acompaña a la firma en el escenario local: menos dispersión de portafolio, mayor foco en bebidas y eficiencia operativa; además, de crecimiento a través de sociedades estratégicas. En diálogo con Gestión, el ejecutivo anuncia su más reciente alianza en términos comerciales, los proyectos en camino y algunos replanteamientos de cartera.
¿Cómo viene performando la operación de CBC Perú en lo que va del año?
Me encuentro desde hace 10 meses en la compañía y cuando llegué lo que encontré fue un grupo con un ímpetu comercial bastante robusto. A ello, le hemos sumado disciplina financiera y una mentalidad distinta en temas de mejora continua para hacer una operación más eficiente. A partir de agosto del 2025 comenzamos a superar nuestras metas de manera importante, sumado a que el 2026 es un año con un poco más de calor, algo que beneficia a toda la categoría de bebidas.
¿Qué medidas se han tomado de manera interna para reforzar la operación?
Hemos realizado mejoras operativas que nos han permitido capturar adecuadamente la demanda y fortalecer la frecuencia de atención a clientes. Trabajamos en distribución y también en la manera en que organizamos la producción de nuestras plantas (Huachipa y Sullana). Hay un indicador muy importante para nosotros que se refiere al nivel de fuera de stock; es decir, cuántos pedidos recibimos y cuántos realmente podemos entregar. No estábamos en nuestra mejor situación en ese indicador y hoy somos los mejores dentro del sistema.
En los procesos de planta, ¿qué acciones han ejecutado?
Revisamos la forma en que producimos y la gestión del portafolio. Nos dimos cuenta de que con menos referencias y empaques podíamos ofrecer un mejor nivel de servicio. Puede parecer contradictorio, porque inicialmente se piensa que se debe tener un abanico muy amplio de productos; sin embargo, eso genera una complejidad operativa considerable. Hoy estamos concentrados en el núcleo de nuestro portafolio, con un impacto positivo en los resultados de la compañía.
¿Estas eficiencias internas se traducen en menores costos?
Sí, aunque este ha sido un año atípico en materia de costos. Tuvimos un primer trimestre con movimientos importantes en los commodities que utiliza la industria y luego un segundo trimestre marcado por factores macroeconómicos externos, como el conflicto en Medio Oriente que eleva el precio del petróleo, impactando numerosos insumos utilizados por nuestro sector. En conclusión, los trabajos de eficiencia en transformación nos están permitiendo compensar esos incrementos de costos en las materias primas.
¿Qué insumos son los que están siendo golpeados?
La resina plástica es uno de los principales, impactando también en las tapas, etiquetas y, en general, toda la logística. Mover una unidad de transporte hoy cuesta significativamente más que hace tres meses. De hecho, las negociaciones con empresas de transporte se han vuelto un componente muy relevante de la estructura de costos.
¿Hay la posibilidad de un aumento de precios en los productos?
Si el conflicto bélico se prolonga o se intensifica, la presión sobre los costos continuará aumentando. En un escenario extremo, eso podría generar presiones sobre los precios, cuya situación buscamos evitar para no afectar las ventas. Por ahora, no tenemos previsto incrementar precios, pero si el conflicto se extiende, podría convertirse en una alternativa.
¿Cuáles son las proyecciones en ventas para el resto del año?
En lo que va del 2026 podemos hablar de un crecimiento a doble dígito en varias categorías y, a nivel consolidado, de un crecimiento a un dígito alto. Por ejemplo, la categoría de aguas avanza a doble dígito desde hace varios meses y de forma muy consistente; las gaseosas muestran crecimiento de un dígito alto; y otra categoría que se está desarrollando con mucha fuerza son las bebidas isotónicas, especialmente, desde finales del año pasado.
El año está configurado, desde el punto de vista climatológico, para ser positivo para la industria de bebidas, aunque seguimos atentos al entorno político, que puede acelerar o moderar esta tendencia.
¿Las mayores ventas vienen impulsadas por Lima o provincias?
En ambos casos, aunque el crecimiento más acelerado lo estamos viendo en provincias. Desde inicios de año observamos un crecimiento bastante fuerte y constante fuera de Lima, especialmente, en el norte del país.
CBC Perú cuenta con dos plantas de producción, situadas en Huachipa y Sullana. (Foto: CBC Perú)
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Campari como nuevo aliado
¿Desde cuándo está en marcha la alianza con Campari Group?
Campari cerró su operación propia en Perú y CBC Perú desde el 1 de abril es su importador, distribuidor y comercializador exclusivo para todo su portafolio que alude a marcas como Aperol, Riccadonna, Bulldog, Campari, Appleton, entre muchos otros sellos premium. Son categorías que vienen creciendo a ritmos muy interesantes.
¿Qué cambios operativos implica esta alianza para CBC Perú?
Esta categoría está bastante relacionada con el mundo de bebidas y nos permite aprovechar canales de distribución y capacidades operativas ya existentes. Lo que sí estamos reforzando es el equipo dedicado a la atención del canal horeca (hoteles, restaurantes y bares). No necesariamente atendemos esos establecimientos de manera directa. Lo que hacemos es apoyar la activación de las marcas a través de distribuidores exclusivos que ya formaban parte de la red construida anteriormente por Campari.
¿Hay nuevos nichos a los que apunten para fortalecer las ventas de Campari?
El foco estará muy centrado en las ciudades más importantes del país y por canales, el mayor consumo se concentra en el segmento moderno, bares, restaurantes y hoteles. Vale precisar que el equipo de Campari hizo un buen trabajo desarrollando esas marcas en el mercado peruano y, desde nuestro lado, tenemos la responsabilidad de mantener el crecimiento de doble dígito que lograron durante los últimos cinco años. Y, sobre todo, seguir desarrollando el mercado porque todavía existe una gran oportunidad de aumentar la penetración de consumo.
¿El nuevo socio de CBC Perú sumará nuevos productos a su portafolio?
Sí, de hecho, Campari trae una agenda de innovación bastante intensa. Ellos serán responsables de hacer realidad esos productos y nosotros nos encargaremos de su gestión en Perú. Debemos estar teniendo dos innovaciones nuevas en el portafolio para cierre de año.
¿CBC Perú tiene experiencia previa con la categoría de licores?
Es una categoría que ya habíamos manejado anteriormente, con la cartera de Diageo que operamos hasta inicios del 2025.
¿Qué tan importante es para CBC Perú haber concretado esta sociedad con Campari?
Estamos trabajando con una mentalidad distinta a la que teníamos antes. La incorporación de socios como Campari forma parte del ADN de CBC, pues históricamente crecimos mediante asociaciones estratégicas. CBC fue el primer embotellador de PepsiCo fuera de Estados Unidos, una relación que tiene más de 80 años; además de alianzas con AB InBev para cerveza en Guatemala y con Heineken en Jamaica. Aliarnos con compañías que aporten experiencia y conocimiento especializado es parte de nuestro modelo de crecimiento.
Campari Group es una compañía que nació en Milán (Italia) con más de 160 años de historia y para nosotros es un orgullo que una empresa con esa trayectoria nos haya elegido como socio en Perú. Vamos con una complementariedad muy clara: ellos se enfocan en sus marcas, innovación y producción y, por nuestro lado, alistamos la logística, distribución, comercialización y conocimiento del mercado peruano.
¿La alianza es de largo plazo?
Los términos específicos son confidenciales, pero sí es una alianza de largo plazo. A ello, sumemos que también distribuimos Campari en Ecuador; en realidad, es una sociedad que estamos viendo cómo expandirla hacia otros mercados.
¿Cuáles son los tickets de venta con esta categoría?
Son tickets mayores a los que nosotros estamos acostumbrados, lo cual es una oportunidad porque estamos atacando a otra ocasión de consumo y a otro consumidor. Son tickets que van desde los S/40 a más, dependiendo del producto.
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En busca de socios estratégicos
¿Se concretarán nuevas alianzas este año?
Sí, estamos evaluando nuevas sociedades, también fortaleciendo alianzas actuales que tenemos con socios vigentes.
¿Son sociedades que involucran a categorías donde CBC actualmente no participa?
Es una situación mixta, en la que están de por medio categorías nuevas y otras que ya tenemos. Podríamos estar hablando de ingresar por lo menos a un par de categorías nuevas.
¿Dichas alianzas se concretarán este año?
Ese es el objetivo. Queremos que estén listas hacia finales de año por una razón muy simple: el verano es la temporada más importante para nuestra industria. Tiene mucho más sentido lanzar una nueva categoría justo antes de entrar al período de mayor consumo.
¿Alguna de estas futuras sociedades incluye producción local?
Nosotros operamos hasta tres modelos de negocio: la producción propia, con innovaciones recientes como el lanzamiento de Concordia Guaraná en el norte del país; además, de un nuevo sabor en Gatorade (maracuyá), que es una de las categorías en crecimiento. El otro negocio es el de las alianzas comerciales, con productos que no fabricamos, pero que distribuimos como la cartera de Campari Group y, finalmente, producción por encargo, como el portafolio de La Bodeguita. El objetivo es crecer en los dos primeros modelos.
¿Tienen planes de inversión para aumentar capacidad en alguna de sus plantas?
No puedo brindar muchos detalles, pero sí estamos esperando hacer una ampliación de capacidad hacia final del año. Lo que podría decir es que es parte de nuestro plan y será una muy buena noticia para la operación y el mercado, dado que es una inversión muy relevante.
¿La ampliación de capacidad es para aumentar producción existente o por la demanda que amerite alguna de estas alianzas?
Tiene ambos componentes. Responde a la necesidad de producir más de lo que ya estamos fabricando, considerando las tendencias de consumo observadas, y también para permitirnos ingresar a nuevas categorías.
Mirko Astudillo, director general de CBC Perú. (Foto: CBC)
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Marca de alimentos ‘La Bodeguita’ en pausa
¿Cómo avanza la marca La Bodeguita?
Dentro del proceso de focalización que planteamos, decidimos a finales de año pasado dar una pausa a La Bodeguita, de modo de replantear la estrategia. Hemos aprendido mucho sobre el desarrollo de marcas enfocado en la categoría de alimentos; sin embargo, esta pausa nos ha permitido mejorar la eficiencia del negocio principal, que es el de bebidas.
¿Han detenido la distribución de los productos bajo esta marca?
Sí. Estamos en un proceso de detención de la distribución, pues aún hay inventarios, materiales y procesos en marcha. Atravesamos esa transición para replantear el modelo.
¿Qué productos tenía CBC bajo el paraguas de La Bodeguita?
Básicamente azúcar, arroz, aceite, lenteja, no obstante, es importante revisar el portafolio para indentificar qué categorías realmente tienen una oportunidad significativa de negocio. De momento, lo aprendido con La Bodeguita permitió la expansión del modelo a otras operaciones, principalmente, a Ecuador, donde el negocio está creciendo en generación de ventas como de utilidad.
¿Esta marca volverá a reactivarse en Perú?
Creería que sí. Queremos repensar la mejor manera de participar en el mundo de alimentos. Al final, dentro de una organización, los portafolios también compiten internamente por espacio en almacenes, por capital de trabajo y por el talento de las personas. Son decisiones que no siempre son cómodas, pero sí transformadoras.
CBC Perú en el 2021 creó su marca de alimentos La Bodeguita. (Foto: CBC)
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