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Las habilidades blandas son importantes para los empleadores. Un estudio publicado el 2022 en la revista Harvard Business Review por Raffaella Sadun, de la Escuela de Negocios de Harvard, y sus coautores, analiza casi 5,000 descripciones de empleo que la headhunter Russell Reynolds elaboró para una variedad de cargos ejecutivos entre el 2000 y el 2017.
Según el estudio, las empresas han pasado del énfasis en habilidades financieras y operacionales a priorizar aptitudes sociales —capacidad de escuchar, reflexionar, comunicar y empatizar—. Otra investigación ha llegado a conclusiones similares en el caso de empleos con menor remuneración: poder trabajar bien con otras personas es visto como un atributo vital.
El problema es que las habilidades blandas son difíciles de medir. Peor que eso, el proceso convencional de reclutamiento de personal suele ser más adecuado para identificar otras cualidades. Las fases iniciales de reclutamiento se enfocan en filtrar candidatos sobre la base de su experiencia y habilidades duras, dado que son los criterios más fáciles de evaluar a la distancia.
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Escribir “trabajar en equipo” en una carta de presentación o CV no es prueba de nada, salvo de carencia de originalidad. Sonreír mucho a una cámara para un mensaje grabado demuestra, sobre todo, que uno puede sonreír mucho a una cámara. En ocasiones, los cuestionarios de empatía diagnosticada por uno mismo parecen ser test de rasgos propios de la especie (si está de acuerdo con que “En situaciones de emergencia, me siento receloso e inquieto”, muchas felicitaciones: usted es un humano).
Las fases finales del reclutamiento, cuando los candidatos y empleadores se reúnen y conversan frente a frente, son más apropiadas para evaluar habilidades blandas, aunque incluso ahí hay que pensar en lo poco social que es la situación. Es que se espera que los candidatos hablen y no que escuchen; que impresionen y no que empaticen.
A las empresas se las encomia por hacer preguntas imposibles de resolver a los candidatos, como “¿Cuántos afinadores de piano hay en Cantón, o cuántos rollos de canela se necesitan para llenar el Reichstag?”. Las entrevistas estructuras facilitan las comparaciones pero comprimen el espacio para la espontaneidad. Por eso, no sorprende que Sadun, et al. consideren que los procesos de contratación necesitan mejorar mucho en la detección de aptitudes sociales.
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Los trabajos de investigación están encontrando formas eficaces para identificar habilidades blandas. Dos estudios recientes sobre los rasgos de un buen miembro de equipo convergen en lo que podría describirse como la capacidad de “captar señales no verbales”. También sugieren maneras de testearla. Una investigación de Siyu Yu, de la Universidad Rice (Texas), y coautores, halló que las personas que pueden determinar qué miembros de un equipo ejercen influencia, poseen un poder mágico, pues reducen conflictos en el grupo y mejoran su desempeño.
Los investigadores idearon un test en el que los participantes vieron un video de un grupo realizando una tarea y luego calificaron a sus miembros basado en cuánto aprecio recibían del resto. Las personas cuyas calificaciones estaban más cercanas a las evaluaciones que hicieron de ellas los propios miembros del equipo poseían esa mágica cualidad.
Otro estudio, de Ben Weidman y David Deming, de la Universidad de Harvard, también halló que ciertas personas hacían que sus grupos se desempeñen mejor de lo esperado, por lo que son genuinos jugadores de equipo, capaces de hacer que el todo sea más que las partes. Estos seres maravillosos no destacan por su coeficiente intelectual o en los test de personalidad. Pero salen mucho mejor en el test “Lee la mente a través de los ojos”, una prueba estandarizada en la que se muestra a los participantes fotos de varias expresiones faciales para que elijan la palabra que mejor describa lo que cada persona está sintiendo.
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Claro que contar con mejores test no es la única manera de obtener más información sobre aptitudes sociales. No hay que encargar las entrevistas únicamente a altos ejecutivos: es positivo ver cómo se llevan los candidatos con otros empleados. También hay que consultar la opinión de quienes interactúan casualmente con los candidatos, desde asistentes que programan las citas hasta recepcionistas. Y averiguar qué preocupa a los candidatos sobre el empleo: muchas investigaciones señalan que la humildad está asociada con el mejor desempeño.
Contratar con base en habilidades blandas genera nuevos riesgos, pues son menos objetivas que las aptitudes técnicas, lo que podría facilitar que las personas finjan a lo largo del proceso de contratación. Y podría haber más margen para los prejuicios de los entrevistadores. Considerar que alguien es irritante podría ser señal de que carece de aptitudes sociales, pero también podría significar que está nervioso, que el entrevistador es malhumorado o que no se caen bien. El reclutamiento de personal está a punto de cambiar y el camino no será fácil.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2022
