The Economist: Cuando una pandemia motiva (u obliga) a las empresas a innovar

A medida que los precios de los alimentos se dispararon, decenas de miles de personas murieron de hambre y enfermedades. Lo mismo pasó con miles de caballos, porque sus dueños ya no podían darse el lujo de alimentarlos con avena. Fue en este sombrío escenario que Karl von Drais, un inventor alemán, ideó la Laufmaschine para reemplazar la locomoción equina. Hoy su “máquina de correr” es conocida como la bicicleta.

Al igual que Tambora, la pandemia del Covid-19 es una completa calamidad. Pero en algunos sectores, también está estimulando la innovación, con empresas que encuentran nuevas maneras de seguir fabricando productos existentes a pesar de la interrupción de las cadenas de suministro, o incluso crean nuevos productos ante el colapso de la demanda debido a las medidas de confinamiento. Algunas están cambiando la forma en que innovan.

El primer aspecto sobre innovación corporativa que la pandemia ha cambiado es su costo en sí. Hacer algo novedoso en grandes empresas generalmente implica una gran cantidad de capital. En este momento, mientras las compañías conservan efectivo para mantener su liquidez a medida que los ingresos se agotan, las nuevas inversiones son lo último que pasa por la mente de la mayoría de directores ejecutivos. Algunos están descubriendo formas de hacer las cosas de manera diferente sin grandes gastos.

El CEO de un gran minorista europeo de alimentos explica cómo su empresa logró aumentar la logística en línea en más de 50%, sin nuevas inversiones de capital, gracias a la selección y empacado durante toda la noche en las tiendas.

Evergrande, una gran empresa inmobiliaria china, alentó a su equipo de ventas a utilizar las redes sociales y la tecnología de realidad virtual para promocionar viviendas durante el confinamiento por Covid-19 en el país; sus ventas se duplicaron en febrero a US$ 6,400 millones. Un comprador foráneo recientemente pagó 6 millones de libras esterlinas (US$ 7.4 millones) por una casa en Londres después de solo un recorrido virtual en 3D. Matterport, una firma californiana, dice que sus cámaras 3D se están vendiendo como papel higiénico.

Además de ser costosa, la innovación corporativa también ha sido históricamente insular. Este enfoque cerrado conlleva un costo de oportunidad, señala Henry Chesbrough, de la Escuela Haas de la Universidad de California, Berkeley. La mayoría de las grandes empresas no utilizan ni licencian la mayoría de sus patentes, salvo sus "tesoros más preciados". Algunas de estas bóvedas están siendo abiertas para compartir sus contenidos.

Grandes rivales farmacéuticos están trabajando de la mano para desarrollar fármacos y vacunas contra el coronavirus. IBM lidera un consorcio que agrupará recursos de supercomputación para ayudar en la búsqueda de terapias. El 21 de abril, Microsoft, otrora un firme defensor del enfoque del software como “jardín privado”, declaró su apoyo al movimiento de datos abiertos.

Las grandes empresas han favorecido en gran medida los consejos de expertos y consultores de élite sobre la sabiduría de las multitudes, señala Karim Lakhani, de Harvard Business School. Esto también está cambiando. Ericsson, una firma sueca de equipos de telecomunicaciones, ahora está invirtiendo más en software de código abierto e involucrando a los clientes en esfuerzos de innovación abierta para acelerar la adopción de su kit 5G.

La aceptación de terceros por parte de las empresas está impulsando negocios como Tongal, un mercado en línea para trabajo creativo en video utilizado por multinacionales como Lululemon, una firma canadiense de ropa deportiva, y Lego, una compañía danesa de juguetes. Sus inscripciones de nuevos creadores fueron cinco veces mayor en marzo que en febrero, y la actividad mensual aumentó en un 150%. Topcoder, que proporciona talento tecnológico a pedido, también ha experimentado un aumento.

Pero la característica determinante de la última revolución de la innovación es su vertiginosa velocidad. Las empresas se ven obligadas a elevar su metabolismo corporativo y superar la “parálisis de análisis”, una aflicción causada por altos directivos que han escrutado los mismos irrelevantes estudios de caso en las escuelas de negocios. En una reciente sesión informativa, los consultores de Bain instaron a las empresas a descartar datos antiguos, realizar pruebas de forma rápida y frecuente, y asumir que estarán en modo de prueba durante algún tiempo.

Ante el repentino cierre de su principal canal de distribución a restaurantes e instituciones, Sysco, una gran empresa estadounidense de distribución de alimentos, construyó en menos de una semana una cadena de suministro y un sistema de facturación completamente nuevos para atender a las tiendas de comestibles. Iniciativas retrasadas por mucho tiempo han sido implementadas repentinamente a escala de un día para otro. Un organismo de estándares globales convirtió uno de sus principales productos para clientes de forma presencial a online en dos semanas, dice una persona cercana.

La crisis ha envalentonado a los gerentes a moverse más rápido y probar nuevas ideas arriesgadas en grupos más grandes de clientes. Como lo expresó recientemente el jefe de una empresa del Fortune 500, "Estamos aprendiendo más al probar que de meses gastados ​con analistas y reuniones interminables".

A pesar de un apocalipsis minorista mundial, Nike experimentó un aumento de más de un tercio en las ventas mundiales por Internet de sus artículos deportivos en los tres meses hasta febrero, gracias a un hábil pivote digital inspirado por su temprana experiencia con el Covid-19 en China. Los ingresos de su oferta en línea china crecieron tres dígitos en enero y febrero a nivel interanual, en tanto los consumidores compartían entrenamientos a través de WeChat y otras redes sociales. Su clase magistral para hacer ejercicios es reproducida más de 800,000 veces por semana en YouTube.

El deseo de velocidad se refleja en el desempeño de las empresas que fabrican equipos de impresión en 3D, que reduce el tiempo desde tener un prototipo hasta ver el producto final y, al reemplazar a proveedores lejanos con contratistas de equipos 3D cercanos, se acelera la distribución. HP está acelerando el despliegue de la tecnología “3D como servicio”, lo que permite a los clientes pagar solo por lo que imprimen en lugar de comprar el costoso kit y suministros. Los primeros clientes incluyen Wallbox, que fabrica cargadores para vehículos eléctricos, y Hipp Medical, que fabrica herramientas para ortopedistas y dentistas.

Las empresas también están experimentando con nuevos canales de distribución. Ante la escasez de trabajadores y la preferencia de los clientes por recibir sus pedidos de una máquina en lugar de un ser humano estos días, las entregas automatizadas han sido aceptadas por gigantes chinos del comercio electrónico como Alibaba, JD.com y Meituan. Edward Tse, de Gao Feng, una consultora, cree que las entregas autónomas se generalizarán en 12-18 meses, mucho más rápido de lo que antes creía posible.

Zipline, una startup californiana que ya está entregando muestras de sangre y médicas con drones en África, ahora quiere hacer lo mismo con las muestras de coronavirus en Estados Unidos. Google ha ampliado el uso de sus drones Wing para entregar medicamentos y otras necesidades en zonas rurales de Virginia.

Abrumadas por activos heredados y protegidas por ganancias oligopolísticas, muchas grandes empresas no son innovadoras naturales. La mayoría de corporaciones que tienen innovadores 'geek’ los relegan a trabajos mofeta que son supervisados por tipos con corbata desde la alta gerencia. En épocas tranquilas y predecibles, este enfoque de control y dominio para la innovación funciona bien, dice Darrell Rigby de Bain. Y según agrega Gary Hamel, de la London Business School, “en una pequeña crisis, el poder se traslada al centro”. Pero, reflexiona, en una grande “se mueve hacia la periferia”. Puede permanecer allí por un tiempo después de que pase la pandemia.