:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/AOMOHR72QBBUFEXDFVQEF4U6NU.jpg)
Desde hace seis meses, la sala de reuniones ha sido reemplazada por plataformas de videollamadas, las conversaciones en los pasillos pasaron a convertirse en grupos de WhatsApp y los balances de objetivos a ser compartidos a través de alguna aplicación.
Este medio año de “nueva normalidad” a causa de la pandemia de covid-19 ha traído consigo nuevos retos. Uno de los cuales es, sin duda, lograr que los equipos de trabajo mantengan una comunicación efectiva.
MIRA: ¿Qué puede aprender el Perú de la nueva ley de teletrabajo en España?
El nuevo líder
Como en casi cualquier cambio, el primero en el que nos debemos enfocar para este proceso es el líder.
“A quien se fue formando como líder en estos años no es que no le sirva lo aprendido, pero tiene que desarrollar nuevas habilidades principalmente digitales, de comunicación interactiva, liderazgo remoto y trabajo colaborativo remoto”, comenta Silvana Cárdenas, Practice Leader Latam Right Management en Manpower Group.
En ese sentido, Cárdenas los divide en dos grupos: los ‘naked suits’ y los ‘hidden gems’. Es decir, quienes no supieron adaptarse al cambio y quienes han utilizado sus habilidades digitales y estilo de comunicación para estar más presentes y ayudar a conseguir los objetivos de la empresa, respectivamente.
“La realidad ha cambiado para ambas partes, pero una las recomendaciones que se mantienen son la empatía, la transparencia y la planificación”, señala por su parte María Alejandra Binda, profesora de Administración y RR.HH. de la UPC, quien recalca que un buen líder debe poder planificar los medios, tiempos y frecuencia de comunicación.
Cárdenas acota que uno de los principales errores durante este proceso es el micromanagement. “Los líderes que se han acostumbrado a hacerle seguimiento a sus equipos y que no confían en ellos llaman a determinada hora, dicen que no te ven conectado, que no respondes a tiempo”, explica.
“Los ‘naked suits’ son los líderes que no supieron adaptarse, mientras que los ‘hidden gems’ utilizan sus habilidades digitales y comunicacionales para conseguir objetivos”.
Silvana Cárdenas, Practice Leader Latam Right Management en Manpower Group
Evitar la saturación
“No tenemos que estar conectados todo el tiempo si tenemos buenos puntos de control de objetivos. Además, no podemos estar en reuniones todo el tiempo, porque si estamos reunidos no estamos ejecutando lo que establecimos en la reunión anterior”, indica Binda.
Y hallar el camino correcto, según Cárdenas, fue un constante ensayo y error que finalmente permitió identificar tres fases claras: conocer las necesidades y preocupaciones del equipo, abordarlas y fortalecer los lazos mediante conversaciones sin etiquetas y celebraciones de logros, y finalmente plantear nuevos propósitos de acuerdo al contexto actual.
“Ya no solo debes acompañar a los equipos en búsqueda de resultados sino estar atentos a su condición física y mental”, añade Cárdenas.
Ambas expertas coinciden, además, en que tanto los canales de comunicación como la frecuencia de las mismas variarán según cada proyecto y capacidad de los colaboradores para acceder a las diversas plataformas existentes.
“No podemos estar en reuniones todo el tiempo, porque si estamos reunidos no estamos ejecutando lo que establecimos en la reunión anterior”.
María Alejandra Binda, profesora de Administración y RR.HH. de la UPC
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/JPZWDJE2IRCB3GQ5RBZJIJ5WIQ.jpg)
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/KFJO4ZIWPBDGFG6RCLMWMP7EYI.png)
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/3KXXVXSZGNFVXNIFATO545GALI.webp)