El CEO de Netflix y el libro que cuenta todos los secretos detrás de su imperio

Calidad sobre cantidad

“Nuestra visión es que preferimos tener 10 personas extraordinarias, que tengan gran talento y grandes dotes para el trabajo en equipo que tener 20 personas que trabajan a un nivel promedio”, afirma Hastings a través de una videoconferencia de Zoom.

El ejecutivo recuerda en su libro cuando tuvo que despedir a un 30% de sus empleados debido a la crisis del 2001. Tuvo que elegir a los colaboradores más talentosos sobre los menos comprometidos con la empresa. “Si quieren que un equipo gane, debe tener jugadores increíbles en todas las posiciones para tener una oportunidad”, explica el directivo, quien prefiere las analogías entre empresa y deportes. “Si tenemos talento en cada posición, daremos lo mejor: mejor contenido, mejor servicio y eso nos hará ganar el campeonato”, agrega.

A pesar de los despidos (“Desde luego que no abogo por ellos”, aclara el CEO), Netflix comenzó a funcionar mejor, con cifras que la llevaron de ser una empresa de alquiler de DVD a una compañía de streaming, uno de los cuatro grandes cambios que ha experimentado en estos años. “La densidad del talento se trata de tener menos personas, pero que juntas sean más eficientes”, afirma el líder de la plataforma con casi 200 millones de suscriptores en 190 países.

La razón del libro

Hastings manifiesta que los libros fueron una gran influencia para mejorar su forma de gestión. “Si (nuestra gestión) es exitosa, entonces puede ayudar a otros”, indica el cofundador de la empresa que tiene una capitalización de mercado de US$ 213,300 millones, según Forbes.

“La mayor parte de las compañías están organizadas dentro del paradigma industrial, donde los trabajadores tienen que seguir las órdenes que vienen de arriba. Pero en el trabajo creativo, hay maneras mediante las cuales se puede estimular mejor la creatividad de los empleados”, detalla. “Hay que darle mucha libertad, apoyo y fuerza al trabajo en equipo. Esos son los principios en los que nos basamos”, añade.

Hastings aclara que algunas industrias no podrían funcionar bajo estos criterios. Sin embargo, para las pequeñas compañías y para las que pertenecen a las industrias creativas sí son aplicables.

“Estas buscan siempre nuevas ideas y la innovación. Todas ellas podrían ser influidas por la nuestra”, sugiere.

Mismas oportunidades

De acuerdo a Hastings, hay cosas que todavía están aprendiendo como empresa. “Por ejemplo, cómo ser más globales y tratar de adaptarnos a nuestros empleados en Mumbai, Varsovia o París. Todos quieren tener la misma oportunidad de tener éxito en la compañía, incluso si no son estadounidenses”, admite.

En ese sentido, afirma que el feedback ha sido clave en el desarrollo óptimo de Netflix. “Cuando empezamos, funcionábamos como una compañía muy estadounidense, pues crecí en California. La forma de trabajar era básicamente hacer las cosas juntos y no hablar de cosas que no sean sobre el negocio o el trabajo”, recuerda Hastings.

“Esa era la cultura y todo parecía ir bien. Pero vimos que una parte de nuestros colaboradores también son brasileños, mexicanos y en general de origen latinoamericano. Ellos, por el contrario, tienden a formar relaciones más duraderas desde una posición laboral. Entonces hace un par de años decidimos que esa forma de relacionarse funcionaba mejor que la estadounidense. Ahora, a lo largo de toda la compañía tenemos reuniones abiertas, hablamos acerca de temas familiares o sobre nuestras vacaciones. Eso ha sido una mejoría en nuestra cultura corporativa y es un buen ejemplo de cómo he cambiado mi visión gracias al feedback de otros”, admite el directivo.

Transparencia en los salarios

Hastings señala que una buena parte de los altos directivos de Netflix (alrededor de 1200) tiene acceso a toda la base de datos de los salarios de toda la compañía. “Crea algo de fricción al inicio porque algunos dicen: “¿Por qué esta persona gana más que yo?” Pero en el balance la transparencia es saludable porque genera confianza de que los salarios son justos. No hay secretos”, explica.

Asimismo, esto significa también que “más gente ve la data e puede identicar aspectos como hombres ganando más que mujeres. Es información abierta”. El ejecutivo cuenta que se consultó si esta data podría ser compartida a cerca de 8,000 empleados, pero la mayoría de ejecutivos ha preferido reservarla pues podría causar problemas. “Estamos en un estado intermedio donde algunos tienen acceso y otros no”, dice Hastings.

El futuro del entretenimiento

El ejecutivo sostiene que Netflix seguirá invirtiendo en contar buenas historias a través de su plataforma. “Las historias son algo que los humanos siempre van a querer vivir. Hace años las escuchábamos, luego las leíamos y después salió el cine y la televisión. Creemos que el contar historias va a durar mucho tiempo y habrá mejorías en cuanto a realidad aumentada, otros tipos de pantallas de TV, pero estamos seguros que a raíz de que las historias son inherentes al ser humano, no son temporales”, explica. “Hay una profunda necesidad psicológica en el ser humano por escuchar y contar historias. Y nosotros continuaremos invirtiendo en contar las mejores historias del mundo y estamos seguros que contar historias es parte del futuro. Habrá tal vez tecnologías como la que hicimos en “Black Mirror: Bandersnatch”, otras historias más interactivas, pero esas cosas son mínimas comparadas a lo que veremos en el futuro”, finaliza.

EN CORTO

Nuevo. “Aquí no hay reglas”, coescrito por Reed Hastings y Erin Meyer, sale a la venta a partir del 17 de setiembre en formato impreso y digital. “Hemos intentado terminarlo por tres años y que el lanzamiento sea en medio de la pandemia parece ser una ironía”, bromea Hastings.

• 59 años tiene Reed Hastings. Ocupa el puesto 132 de los 400 empresarios más ricos de Estados Unidos, según la revista Forbes.
• US$ 50 millones fue el precio que Reed Hastings le puso a Netflix cuando intentó venderla a Blockbuster en el año 2000.