Escribe: Jorge Garate, socio de McKinsey & Company en Lima
En el 2025 tuvimos buenas noticias del sector bancario peruano. Por ejemplo, el sistema financiero registró un crecimiento anual de 3.8% en su cartera de créditos a septiembre, la utilidad en bancos peruanos superó el 21.8% en el reporte de diciembre, y BTG Pactual, el banco de inversión más grande de América Latina con sede principal en São Paulo, pidió autorización para abrir una filial en Lima este 2026, con inversión inicial de 100 millones de dólares.
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Además, la banca corporativa y de inversión (CIB) ha mostrado una solidez que muchos no anticipaban a nivel global (que también se refleja en el Perú). Entre el 2000 y el 2024, los ingresos del sector crecieron a una tasa anual compuesta de 5.7%, alcanzando los 3 billones de dólares, mientras el retorno de inversión superó de forma sostenida el 13%. Este desempeño continuó en el 2025, apoyado por tasas de interés elevadas, mayor actividad en mercados y una recuperación gradual de la banca de inversión.
Un manual bien ejecutado podría mejorar rentabilidad entre 20 y 30% antes de efectos macroeconómicos. (Fotos: Julio Reaño/@Photo.gec)
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Sin embargo, la fortaleza reciente no debe confundirse con estabilidad estructural. El entorno que enfrenta hoy la CIB exige algo más profundo que ajustes tácticos y exige un nuevo manual, adaptado a nuevas tendencias. Sí, estoy hablando de inteligencia artificial y amenazas latentes.
La agilidad estratégica como capacidad central
El manual de McKinsey, publicado en diciembre, parte de una premisa clara: la volatilidad geopolítica y macroeconómica ya no es excepcional, sino estructural. La fragmentación de las cadenas comerciales, los cambios en políticas industriales y la reconfiguración de los flujos de capital obligan a los bancos a operar bajo múltiples escenarios simultáneos, lo que vuelve insuficiente la planificación tradicional si no se integra de forma directa en la asignación de capital, el portafolio y la gestión del riesgo.
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A este entorno se suma la presión de nonbank challengers que ya alcanzaron escala comparable a la de muchas franquicias CIB. El crédito privado, por ejemplo, se ha transformado en una clase de activo global de alrededor de 4 billones de dólares cuando se consideran activos gestionados y mandatos separados, financiando hoy más del 80% de las operaciones patrocinadas en el middle market. Esta dinámica amenaza el principio histórico de la banca corporativa, donde la relación crediticia habilitaba el acceso a productos de mayor margen.
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En paralelo, el avance tecnológico acelera el cambio. La banca pasa de pilotos de IA generativa a agentes capaces de ejecutar procesos completos, redefiniendo la gestión de liquidez, pagos y tesorería hacia esquemas de optimización continua. A ello se suma la expansión de las stablecoins, con más de 250 mil millones de dólares en circulación, que ya impactan de forma directa en pagos transfronterizos, cash management y banca corresponsal.
Cuatro frentes
Frente a este escenario, el nuevo manual para la CIB se articula en cuatro frentes. Primero, incorporar la incertidumbre como insumo permanente de gestión mediante escenarios integrados a la toma de decisiones reales. Segundo, construir flexibilidad operativa con modelos más livianos que reduzcan el punto de equilibrio y permitan absorber choques de ingresos. Tercero, capturar los cambios estructurales, en particular la oportunidad más amplia del capital privado. Aquí el reto es cubrir de manera integral a los patrocinadores financieros en todos sus centros de compra, desde el nivel de fondo hasta la empresa participada, combinando asesoría, financiamiento, gestión de riesgos y servicios transaccionales.
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Finalmente, es recomendable mantener inversiones selectivas en innovación, moviendo la IA a escala, reinventando la banca transaccional y tomando posiciones claras en infraestructura de monedas estables.
Una recompensa potencial significativa
Un manual bien ejecutado podría mejorar rentabilidad entre 20 y 30% antes de efectos macroeconómicos. Más importante aún, podría sostener retornos por encima del costo de capital en múltiples futuros posibles.
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El valor ya no proviene de predecir el escenario correcto, sino de diseñar organizaciones bancarias capaces de prosperar en varios a la vez.
