Eres CEO de una empresa en franco crecimiento, pero empiezas a notar comportamientos extraños en tu fuerza de ventas: descuentos innecesarios para cerrar el mes, foco excesivo en productos de alta comisión pero bajo margen y una sorprendente resistencia a vender nuevas soluciones que la empresa necesita impulsar.
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Cuando conversas con el equipo comercial, la explicación parece lógica: “estamos vendiendo lo que el plan paga mejor”. En paralelo, el área de finanzas cuestiona la rentabilidad de ciertas operaciones, el área de marketing reclama falta de alineación con la estrategia de portafolio y el área de operaciones sufre con ventas que terminan anuladas. ¿Estamos pagando por crecimiento sostenible o por lo que más le acomoda a nuestros vendedores?
Las organizaciones que diseñan mejor sus sistemas de compensación suelen entender que no existe una única métrica capaz de capturar la complejidad del negocio. (Foto: iStock)
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Motivando al vendedor
Sin ingresos comerciales, no hay operación, ni marketing, ni innovación, ni expansión, por lo que el vendedor es el único colaborador dentro de una empresa que además de pagarse su propio sueldo, se lo paga a todos los demás en la organización. Para direccionar el trabajo del vendedor es que se crean sistemas de incentivos. Sin embargo, muchas veces los diseñamos con menor rigurosidad estratégica que para el plan comercial, el presupuesto o la planificación financiera.
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Generando comportamientos
Si una organización declara que quiere vender valor, pero paga por volumen, el vendedor venderá volumen, y no por falta de compromiso, sino porque está respondiendo racionalmente al diseño del sistema. Cuando existe desalineación entre estrategia e incentivos, los resultados tienden a parecer contradictorios, como es el caso de un crecimiento en ventas acompañado de deterioro en márgenes, un exceso de descuentos o foco en clientes poco rentables.
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Según el estudio Sales incentives that boost growth publicado en el 2018 por McKinsey, los cambios en modelos de incentivos pueden modificar comportamientos comerciales de manera más rápida y sostenida que cambios en estructura organizacional o capacitación.
¿Deterioro cultural?
El riesgo de pagar mal no es solo financiero, sino también cultural, pues los sistemas de incentivos mal diseñados generan comportamientos como cortoplacismo comercial, baja colaboración entre áreas, resistencia a vender nuevas soluciones y una peligrosa dependencia de “productos fáciles” en lugar de “productos estratégicos”. Con el tiempo, estos comportamientos terminan moldeando la cultura comercial de la organización y son difíciles de revertir.
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Las organizaciones que diseñan mejor sus sistemas de compensación suelen entender que no existe una única métrica capaz de capturar la complejidad del negocio. El volumen importa, pero también importan el margen, el mix de productos, la cobertura, la calidad del cliente, la sostenibilidad de la relación comercial y la generación de pipeline futuro.
Decisión estratégica
La discusión sobre incentivos no debería quedarse solo en el área comercial ni en recursos humanos, sino subir al nivel del CEO y del directorio. Los sistemas de compensación son, en la práctica, mecanismos de ejecución estratégica, porque determinan dónde se pone el esfuerzo comercial cada día. Revisarlos exige el mismo rigor analítico que una inversión de capital o una decisión de portafolio: entender qué comportamientos estamos premiando hoy, cuáles necesitamos para el futuro y qué transición cultural estamos dispuestos a gestionar.
Las empresas que logran escalar de manera rentable no son necesariamente las que pagan más, sino las que pagan mejor: alineando crecimiento, rentabilidad, cliente y sostenibilidad del negocio en un solo lenguaje de incentivos. Toda empresa tiene dos estrategias: la que está en un PowerPoint y la que está en su sistema de incentivos. Y casi siempre gana la segunda.
Cesar Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School.
