“Como mono con metralleta”

Hace poco tuve la oportunidad de participar –junto con otros directores independientes de empresas– en un foro en el que se trató, entre otros temas, cuál debe ser el rol del directorio de una empresa que ha decidido comprar a otra. Rescato una idea que me parece sumamente importante por el impacto que puede tener en una compañía.

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Las empresas se ponen metas de crecimiento. Las más ordenadas se plantean cuánto deben vender dentro de cinco años. Muchas veces estas metas de crecimiento sólo se pueden lograr inorgánicamente. Es decir, comprando a otra empresa para sumar las ventas de ambos negocios.

Esta práctica ya es común en el Perú. Con la profesionalización de las empresas ha venido también la mayor exigencia a los gerentes por resultados concretos y cuantificables. Crecer comprando negocios en marcha es ahora uno de los objetivos de muchos gerentes en las empresas medianas y grandes.

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Pero claro, crecer y vender más, que en principio es tan bueno, no está exento de riesgos. Están los riesgos operativos típicos: aprender quizás un nuevo negocio, gestionar a más personas de golpe o alinear la tecnología de las dos empresas. También están las contingencias (conocidas y por conocer): ¿Habrán tenido los equipos y máquinas el mantenimiento adecuado? ¿Las relaciones con los clientes están en buena forma y se mantendrán?

Hay también riesgos vinculados al mayor tamaño (ahora son dos negocios): obtener financiamiento suficiente, gestionar mayores niveles de capital de trabajo o quizás operar en más de un local. Y no menos importante es el riesgo de un choque cultural: hay que alinear rápidamente dos estilos gerenciales diferentes, dos sistemas de reporte diferentes o procesos internos con diferente nivel de sofisticación.

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Pero de todos los riesgos, el mayor es ir adelante con la compra de un negocio que no tiene el ajuste estratégico correcto con los planes del negocio principal. Crecer comprando cualquier empresa solo porque hay que cumplir con la meta de crecimiento, prospectar el mercado buscando a la primera empresa que se pueda comprar con el presupuesto que se tiene asignado para esto. Andar “como mono con metralleta”, que le dicen, disparando a todos lados hasta ver quién cae.

Y es justo aquí donde el director independiente juega un rol fundamental. El director independiente es el llamado a asegurar que todas las acciones de la empresa estén alineadas con los principales objetivos estratégicos del negocio. La compra de otra empresa solo debe promoverse en la medida en que esta operación ayude a cumplir con los objetivos del negocio. El llevar la brújula que le da dirección al crecimiento es una de las funciones de un directorio.

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