¿Por qué no se habla del fracaso en el ecosistema de Startups? El caso de Mi Media Manzana

La startup de citas Mi Media Manzana fue uno de los primeros emprendimientos peruanos en recibir inversión de un fondo venture capital regional.

Esta startup cerró sus operaciones en junio de este año. Así, se retiró de los mercados en los que operaba —Perú, Colombia, México y Chile— por no lograr el retorno esperado.

El cofundador de la empresa, Pedro Neira, reflexiona sobre qué significa fracasar como emprendimiento y que lecciones le dejó el viaje que llevó con Mi Media Manzana.

¿Por qué no se habla del fracaso?

Para cerrar el ciclo de Mi Media Manzana, Neira escribió a modo de Catarsis una publicación en Linkedin para despedirse. Esta se volvió viral, llevando al ejecutivo a preguntarse; ¿por qué tanto movimiento por una startup que cierra?

“Nadie habla del fracaso, lo cual es irónico en un ecosistema donde uno arranca sabiendo que existe un gran chance de no volverse rentable. A la fecha entre 500 y 600 startups han recibido financiamiento por parte de Startup Perú y otras aceleradoras, pero ¿sabemos cuántas han logrado mantenerse exitosas?”, comenta Neira.

Explica que en el Perú solo se suele hablar de los casos de éxito y rondas de financiamiento. Sin embargo, señala que en mercados más maduros –como Sillicon Valley- el fracaso es visto como experiencia valiosa.

“La mayoría de emprendedores no nacen –o mueren- en el mundo de startups. Es una constante transición entre este ambiente y el corporativo. En mercados más avanzados el fracaso de un emprendimiento es visto como algo valioso, porque esta experiencia da una perspectiva y habilidades que nunca se podría adquirir en el sector corporativo”, dice.

Precisa que en el Perú las empresas recién están empezado a valorar esto y a identificar que los ‘skills’ valiosos que deja este tipo de experiencia.

Lecciones

El cofundador de Mi Media Manzana, Cesar Hoshi Nishimura, resaltó seis lecciones que aprendió durante su tiempo a la cabeza de la startup:

1. Si vas a generar un cambio, que sea sobre tu producto o características y no sobre el propósito de tu empresa: Creamos Mi Media Manzana con este propósito: “Crear un sitio de citas donde se pueda encontrar un socio compatible para una relación a largo plazo", y la primera versión del producto respondió directamente a ello. “Pero en el camino, al carecer de resultados, tomamos muchas decisiones para cambiar el producto y sin darnos cuenta, ¡nuestras nuevas versiones ya no respondían al propósito!”, refiere.

No estoy diciendo que no se deba cambiar tu propósito, pero si crees firmemente en ello (lo cual hicimos nosotros), tu producto siempre debe ser consistente con él (lo cual no hicimos).

Abrazar las restricciones te hará cambiar de una manera mucho más inteligente, en lugar de solo cambiar por el simple hecho de hacerlo.

2. En momentos de crisis, no olvides las preguntas correctas: Recuerdo que en esos momentos de crisis (cuando sabíamos que solo teníamos dinero por un par de meses más), cambiamos radicalmente nuestra mentalidad. Pasamos de ¿cómo construimos una plataforma que nuestros clientes amen? a ¿cómo aumentamos nuestra tasa de conversión para sobrevivir?

Por supuesto que debes cambiar si las cosas no funcionan. La conclusión aquí es que esos momentos de crisis son los mejores para hacer las preguntas correctas (cómo agregar valor a los usuarios), y son los peores momentos para hacer las preguntas incorrectas (solo se centran en la presión de los accionistas y las métricas frías).

3. Debes preocuparte por la liquidez y la densidad, no por el crecimiento general: Al inicio conseguimos una tracción rápida y dijimos "tenemos buenas tasas de conversión y retención, y acabamos de recaudar fondos para una nueva ronda de dinero, hay que expandirnos a nuevos países, vamos a crecer".

“Nos movimos rápido, fuimos ambiciosos, hicimos lo que tenía sentido para nosotros en ese momento. Lanzamos nuestro producto en Colombia, Chile y México, con fuertes presupuestos de marketing en línea y campañas de relaciones públicas casi de una vez para "activar el país”, recuerda.

“Estábamos realmente orgullosos y cegados por las métricas de vanidad (total de usuarios registrados, ventas brutas, comunicados de prensa), pero de repente cada métrica se aplanó. Nuestro enfoque era totalmente erróneo, nos estábamos enfocando en "países", cuando deberíamos habernos enfocado en "ciudades". Tuvimos que comenzar de nuevo nuestra estrategia de adquisición, casi desde cero”.

4. Aplica marcos de referencia conocidos, pero no lo hagas solo: Si está tratando de cambiar algunos procesos o aplicar algunos marcos nuevos dentro de su equipo, primero tómese el tiempo para poner a los jugadores clave en la misma línea de base, es mucho más fácil hacerlo de esa manera, que tratar de hacerlo directamente por uno mismo.

5. Descubre desde el principio cuáles son los datos de entrada para “La métrica que importa”: Luego de los cambios iniciales decidimos que la “Retención al segundo mes” era nuestra métrica más importante. Estábamos obsesionados con la retención, pero nos llevó demasiado tiempo darnos cuenta de que no podíamos controlar esa métrica. Debido a la naturaleza de nuestro negocio (aplicación de citas), la retención fue una salida, no una entrada que pudimos controlar.

6. Tenga discusiones incómodas desde el principio, especialmente al definir el problema que está tratando de resolver: Esta cita está atascada en mi cabeza: "nada es más seguro que haga que un proyecto fracase que un malentendido del problema que se está resolviendo. Nunca debes comenzar a construir algo a menos que todos tus jugadores clave tengan la misma comprensión del problema, incluso si requiere más tiempo de planificación previa, o implica incomodidad (y largas) conversaciones con otras partes interesadas. Estas incómodas discusiones facilitarán todo más adelante”.

Como reflexiones finales, Neira destaca que lo mejor que le dejó esta experiencia es haber trabajado durante seis años con integridad.

“No logramos generar valor a nuestros accionistas, pero sí hacia muchos de nuestros usuarios (en la forma de miles de relaciones y familias formadas) y a nuestros trabajadores (en la forma de crecimiento personal y haber vivido juntos en excelente período de nuestras vidas)”. El caso fue presentado en el 8º Congreso de Negocios en la Era Digital, organizado por Seminarium y el IAB.