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A raíz de la pandemia de la covid y posterior recesión económica, la educación básica privada fue impactada negativamente. En 2021, alrededor de 5,000 colegios particulares no habrían abierto sus puertas; y en el 2023, 30% de los padres de familia demoraban en pagar las pensiones. Sin embargo, el costo de la mensualidad superó en hasta 10% al 2019 y la deserción cayó a solo 5% mensual. En ese escenario, el Grupo Zárate Verástegui también sobrepasó los indicadores de la prepandemia y ahora pone a punto sus operaciones rumbo a una siguiente fase de escalabilidad para convertirse en una “multimarca” de educación, con compras y mira en nuevos targets, reveló su gerente general, José Luis Zárate.
¿Cuántos colegios tiene el grupo?
Son 12 campus: en Futura Schools tenemos 10 (desde Piura a Tacna) y en Zárate dos en Huancayo. En academias pre universitarias son seis. En total, tenemos más de 45,000 m2 de terreno en campus y más de 700 colaboradores.
¿En qué se enfocaron en los últimos años?
Desde la adquisición de Futura Schools nos hemos dedicado a la consolidación del core business pos pandemia. Si bien es cierto la compra fue entre fines de 2021 para 2022, estábamos con el golpe de la pandemia, clases virtuales, tickets que aún no se recuperaban.
Cada vez estamos siendo más eficientes en la gestión académica como en las propuestas educativas. En Zárate la propuesta es integral con un énfasis cognitivo; y en Futura School también es integral, con innovación y es vanguardista. El reto era llegar a números pre pandemia.
¿Lo lograron?
El 2023 logramos hacer ya los números prepandemia, con récord de ventas, y este 2024 seguimos ya creciendo a niveles importantes cerrando la admisión.
¿En qué indicadores se recuperaron?
Nuestra recuperación de la pandemia fue en 2023. Frente a ese año, este 2024 estamos creciendo 27% en ingresos de todos los colegios y en cantidad de estudiantes 21%. Es muy similar a los crecimientos del 2022 al 2023. Frente a pandemia hemos ya triplicado la facturación.
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La puesta punto de las operaciones
¿Qué viene en adelante?
Nos hemos puesto la valla de trabajar tres años para poner a punto a la capacidad de los modelos de gestión para iniciar la escalabilidad. Estamos gestando de cara al 2028 retomar ya la escalabilidad con más unidades. Hoy todos los colegios son rentables, no tenemos uno que se haya quedado golpeado por pandemia.
¿Qué implica la puesta a punto?
Es a toda escala. En colegios estamos mejorando infraestructura, equipamiento y lo más importante, la oferta de servicios educativos. En Zárate, hay inversión importante en campus pensando en uno para inicial en Huancayo, es el más moderno que tendrá la ciudad. Y en los colegios estamos expandiendo los espacios de esparcimiento, además de laboratorios inmersivos con realidad aumentada, equipos, talleres. Estamos aprovechando la tecnología, pero también estamos enfocados en las habilidades socioemocionales.
¿En infraestructura?
No solo se trata de más aulas, sino del equipamiento, pero sí hemos crecido en aulas sobre todo en Piura, Huancayo, y para este 2024 y 2025, la inversión será para crecer en Piura, en Trujillo y en Huancayo. En Huancayo, además estamos pensando en una certificación internacional.
¿Cuál la inversión?
En estos tres años meteremos S/ 7 millones de inversión en infraestructura.
¿Hoy cuántos estudiantes tienen?
En colegios, estamos cerrando en poco más de 6,000. En academias, promedio mes, tenemos 2,200 estudiantes más, pero enero y febrero llegamos a 7,000 aparte. En academias tengo más de 14,000 estudiantes, en diferentes programas en el año.
¿A cuánto llegarían en 2028?
Al menos a 14,000 estudiantes en colegios.
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La escalabilidad: compras y nuevos targets
¿Qué vías exploran para expandirse?
No solo es tener más sedes para Futura o Zárate, sino que el grupo tiene una visión de nuevas marcas, y no necesariamente en el mismo target. La mirada es hacer un multimarca y pensar en un crecimiento más acelerado de colegios a partir del 2028.
¿Está considerado el arribo a Lima?
Para el 2028 deberíamos estar apuntando a esa meta, nuestra estrategia es primero provincias y luego la capital.
¿Las nuevas marcas serán siempre para educación básica?
Por el momento sí, de inicial hasta secundaria, con colegios para diferentes targets. Hoy estamos en la clase media emergente y clásica. Desde ahí estamos pensando bajar un poco pero también ir un poco más arriba. No iré a un D o E, pero si bajar un poco, y también a segmentos altos.
¿Desarrollarán nuevas marcas o comprarían?
Básicamente adquisición de colegios singulares en operación, no necesariamente cadenas. En provincias hay colegios bien posicionados y tienen un modelo económico que hacen interesante adquirirlo. Nuestra evaluación de oportunidades ya se está dando desde este año, estamos mapeando todo el Perú.
¿Todo sería desde el 2028?
Si hay oportunidades desde ahora, podemos considerar o conversar.
¿También expandirán las actuales cadenas?
Es la otra ruta, incorporar más unidades a cada una de esas cadenas, y estamos abriendo campo para nuevas marcas. Esa sería la estructura.
En Lima, ¿Zárate seria la punta de lanza?
Va a depender de la marca que encontremos. De momento no estamos pensando hacer colegios de cero, sino incorporar colegios a nuestras marcas o fortalecer la marca que encontremos. Si vemos un colegio con el modelo de un Zárate se puede adquirir para transformarlo a Zárate, lo mismo con Futura Schools. Si vemos una marca ya consolidada, será más bien fortalecerla.
¿Cómo operación propia o franquicia?
Ya hemos descartado las franquicias, el control sobre lo que queremos como grupo no es pertinente para lo que queremos brindar.
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El interés por el grupo Zárate Verástegui
¿Algún grupo los ha querido comprar?
De repente es muy temprano para que se acerquen, justo en marzo cumplimos dos años de gestión de Futura Schools. Han venido a explorar a Zárate y hemos rechazado un par (de ofertas). No es deseo del grupo poder vender, pero sí en Futura tenemos unos tres (interesados), uno de ellos es un fondo y está evaluando. Hemos mejorado a Futura, que venía de una situación en rojo, en dos años lo hemos puesto a punto, ya está rentable y creciendo, pero no es buen momento de vender. Estamos evaluando la oportunidad, pero en este momento no venderíamos. Debemos esperar una maduración de dos o tres años más.
¿Qué busca el fondo?
Hay un fondo en particular que se está acercando, sería un socio inversionista. Está evaluando la oportunidad de inyectar capital para un crecimiento agresivo, no sé si necesariamente para anticipar lo que estamos previendo, pero sí como parte de la palanca de expansión. Si miramos crecer a cierta cantidad desde el 2027, con este socio de repente sería triplicar.
La gastronomía y nuevos negocios
¿El grupo sigue en el rubro de gastronomía?
A razón de la pandemia salimos de gastronomía. Se generó mucho pasivo y nuestro esfuerzo de recupero de inversión iba a ser muy forzado. Lo que hemos hecho es desinvertir en gastronomía y estamos invirtiendo en una fintech. Es una línea más, además estamos en el sector inmobiliario. Si bien es cierto no hemos activado más proyectos después de pandemia, el 2025 si se reactivanproyectos la inmobiliaria.
¿Qué avance tienen con la fincteh?
Estamos próximos a lanzamiento en abril, es una fintech que se dedica a lending, que son prestamos, queremos ser un jugador emergente en billeteras digitales, muy símil a un yape o plin. Ya tenemos la marca, pero nuestro lanzamiento queremos que sea de impacto. Tenemos una iniciativa en Colombia también para iniciar este año con la billetera.
¿A qué targets apunta?
El lanzamiento será en ambos mercados. Es lending en el sector microfinanciero, con una billetera virtual a personas naturales y jurídicas. Emprendimientos que necesitan cash para ciertas campañas.
¿Fue un desarrollo propio o se aliaron son startup?
Nos hemos aliado a nivel de billetera con un startup que ya opera en el mercado, pero a nivel de plataforma para préstamos lo hemos desarrollado in house con un apoyo y soporte de personal que tenemos en Colombia, que es un mercado que tiene años adelante en materia fintech.
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Bachiller en Comunicación Social (Universidad Nacional Mayor de San Marcos). Trabajé en radio y prensa escrita y, desde el 2013, soy redactor de la sección de Negocios del Diario Gestión.
