Este es el modelo de negocio galáctico de Florentino en el Real Madrid

Según Forbes, el Real Madrid es el club más valioso del mundo, bordeando los US$ 4,300 millones. Lo que pocos saben es que mientras el galardonado “Club del Siglo” levantaba su octava orejona en el 2000 ante el Valencia en Saint Denis (tan solo 2 años después de levantar la séptima frente a la Juventus en Amsterdam), se encontraba al borde de la quiebra. El campeón de Champions arrastraba 23 millones de euros en pérdidas anuales y su modelo económico-financiero era catalogado por su auditor Deloitte & Touche como insostenible.

En una industria que mueve alrededor de US$ 700,000 millones al año, y en el que la mayoría de clubes tienen pérdidas, es importante estudiar qué medidas innovadoras adoptó el RM de la mano de Florentino Pérez para pasar de una situación de quiebra a ser el club más valioso del mundo.

1. Situación pre-Florentino: El antecesor de FP, Lorenzo Sanz (1995-2000) trató de mejorar la situación financiera del club de manera insólita, duplicando su deuda neta durante su periodo a 162 millones de euros. El Real Madrid ganaba títulos, pero se desangraba económicamente. Florentino Pérez notó esta situación y siendo madridista desde niño (1961) decidió postular a la presidencia.

2. Los riesgos de Florentino: Según la ley española, desde 1990 los clubes deportivos que no pudieran demostrar su viabilidad económica, debían transformarse en Sociedades Anónimas Deportivas. Las juntas directivas de los clubes que permanecieran siendo propiedad de sus socios debían otorgar garantías bancarias equivalentes al 15% del total de gastos, y serían responsables del 100% de las pérdidas (para ver la gravedad del asunto, en la Liga solo el RM, Barcelona, Athletic de Bilbao y Osasuna no se transformaron).

Con este antecedente, y con un club quebrado, una vez que ganó la Presidencia (y cumpliendo su promesa de fichar a Luis Figo), Florentino tomó el riesgo y otorgó 147 millones de euros en garantías personales. Esa era la confianza que tenía en el modelo de negocio que pretendía implementar.

3. Innovación del modelo de negocio: Basándose en su experiencia como presidente del Grupo ACS (la constructora más grande del mundo) replicó lo que para él era el eje central del éxito: “la búsqueda de un modelo económico-deportivo sostenible basado en una declaración de valores y cultural por la que se rijan todos los miembros del club”.

Al respecto, un estudio de McKinsey reveló que para el 67% de las principales empresas del mundo, la principal ventaja competitiva que poseían era tener una cultura y valores definidos a los que todos se adhieren en la organización. En el caso del RM, la premisa fue clara: “el club está para servir a sus 92,000 socios”.

Las medidas que tomó se alinearon a dicha declaración de valores:

a) Trabajadores: pobló el club de gente identificada plenamente con el club, desde la junta directiva hasta los encargados del campo.

b) Digitalización: Incluyó a José Sánchez, quien trabajaba en Sega para que digitalizara el club y así hacer que llegue a sus hinchas a nivel mundial.

c) Marketing: se creó una sociedad para que sea titular de los derechos de marketing, imagen de los jugadores, licencias y patrocinios. El RM fue el pionero de este modelo y lo pudo financiar íntegramente a través de la cesión del 30% de los derechos económicos de explotación por 11 años, por más de 120 millones de euros (los inversionistas recibieron un retorno de 11%).

d) Cuadro de mando integral de Kaplan: implementó el cuadro de Kaplan de la HBS. Los objetivos y bonos de cada departamento eran independientes, y cada uno tenía sus propios ingresos, egresos, presupuestos y métricas.

e) Ciudad deportiva: vendió la ciudad deportiva (ubicada en el centro de Madrid) por 474 millones de euros, y con ello (i) hizo la actual ciudad deportiva (la más moderna del mundo); y (ii) remodeló el Santiago Bernabéu para hacerlo una fuente de ingresos diaria (y no solo el día de partido) con el museo del RM, tiendas y restaurantes.

f) Equidad en trato: el trato para los jugadores y todos los trabajadores debía ser el mismo. Todos los jugadores tienen el mismo contrato (solo cambian los montos y plazos). Todos viajan en la misma clase de avión, bus y los lugares en el vestuario son asignados en orden numérico. Para Florentino, hacer diferenciaciones atenta contra la misma declaración de valores del club.

g) Perfil de jugadores: el club solo ficha jugadores que reflejen los valores de la institución. Se dice que por esa razón nunca ficharon a Luis Suarez, Ronaldinho o jugadores que pudieran estar envueltos en polémicas extradeportivas. El club debe estar encima de todo.

h) Cantera: su cantera, conocida como “La Fábrica”, busca fomentar el madridismo y formar canteranos identificados con la institución. Cada canterano tiene un costo de 60 mil euros anuales para el club.

i) Globalización: a través de un acuerdo con Microsoft y la instalación de 50 cámaras HD en el estadio, cada partido puede ser visto por 450 millones de fanáticos alrededor del mundo.

A la fecha, el RM es el equipo que (i) más veces ha ganado la Champions League y el campeonato español; (ii) cuenta con más seguidores en redes sociales (más de 250 millones); y (iii) más exitoso financieramente en el 2018 con ingresos de más de 750 millones de euros (y un Ebitda de 150 millones). Lo más importante: es un club que se autofinancia con los ingresos de marketing, patrocinadores y abonos. Tiene un modelo económico-deportivo sostenible.

Como conclusión, creemos que más allá de que se trate un club sin fines de lucro (no distribuye utilidades entre sus socios), el ejemplo del manejo del modelo de negocio basado en el respeto de una cultura organizacional y de los valores institucionales puede ser replicado a empresas de múltiples industrias, para conseguir los mismos o incluso mejores resultados que el Real Madrid (aunque muchos madridistas puedan no estar de acuerdo en esto último).

Por Ricardo de la Piedra, socio del Estudio Muñiz