Augusto Baertl: “Con los cambios realizados, se está entrando más activamente al mercado”

¿Cómo se animó a participar como presidente del directorio?

Luego de retirarme de Antamina, José Graña me invitó al directorio y estuve desde 2005 a 2011. A fines de 2016, cuando explota la situación de Odebrecht y, como consecuencia de ello, los señores José Graña y Mario Alvarado se retiran de la compañía, me piden el favor de asumir el puesto de director y presidente del directorio a fines de marzo de 2017. Pasamos de ser 26 empresas a una que, a nivel corporativo, le reportan tres pilares o empresas a nivel regional. Hoy existe un balance de poder entre la junta, el directorio y la administración. El directorio funcionaba cinco veces al año y ahora funciona cinco veces al mes.

¿Qué se propuso hacer internamente en un primer momento?

No había mucha sinergia entre las empresas. Lo primero que hicimos fue poner la política de riesgos y de fiel cumplimiento como prioridad número uno. Al inicio, sentíamos que no había delito. La empresa actuó a través de una investigación profunda por este estudio de abogados norteamericano, quienes realizaron, hasta fines de octubre de 2017, una investigación exhaustiva. Concluyeron que, sobre la base de información disponible, no había evidencia de delito alguno. Actuábamos defendiendo a la empresa, pero marcando una clara distancia entre empresa y personas.

¿En qué momento se da cuenta que había cosas que en el informe del estudio de abogados no observó y había que tomar otras medidas?

Terminamos el 2017 con el informe de la investigación que no reveló evidencias. En los medios y el ambiente político se seguía hablando del tema. Por nuestra cuenta, profundizamos en temas específicos como el club de la construcción, donde el caso Odebrecht no había tenido ninguna incidencia. A mediados de 2018, se encuentra la primera. A partir de ahí, corrimos a entregar la información a la fiscalía. Pedimos establecer un convenio de colaboración eficaz e iniciamos un silencio legal de toda información que fuimos paulatinamente encontrando para diversos casos. En la mayoría de obras no somos los que tenemos la información.

Los delitos no los cometió la empresa, sino personas que, desde que entramos, no tienen ninguna relación con la administración y operación de la compañía. Luego, el mercado reconoció los cambios de cultura y tuvimos auditorías externas que demostraban un nivel de cumplimiento mucho mayor. En base a eso, comenzamos a recibir encargos muy importantes. Poco a poco fueron revelándose cosas que se informaron a la fiscalía. En enero y febrero de este año, finalmente pudimos salir a la luz y tener que reconocer la gravedad de la situación y pedir perdón al país.

En estos años al mando, ¿qué deben valorar los ejecutivos para evitar estos casos como el que usted ha tenido que administrar las consecuencias?

En toda mi vida he sido guiado en insistir y mantener la búsqueda de la transparencia e integridad en la relación de uno con los demás miembros de una empresa. Acompañado de eso, la lealtad a la empresa y su equipo. Esos valores de gerencia, lamentablemente, muchas veces faltan. El empresario peruano no sé si ha aprendido toda la lección, pero se ha aprendido parcialmente y ha dolido. Este caso es un golpe muy serio a la imagen de una empresa a nivel país.

¿Se pudo hacer algo mejor durante su gestión?

No quiero parecer soberbio, pero el trabajo hecho es de primera calidad. Es una empresa nueva con una estructura más liviana, pero más fuerte. Hoy actúa en tres países con oficina propia en Colombia y Chile. Trabajamos con BHP, la empresa minera más grande del mundo en Chile, en dos unidades. Somos el principal contratista de la compañía canadiense Teck Resources en su proyecto de Quebrada Blanca. Estamos con Angloamerican en Quellaveco y terminando nuestra participación en Mina Justa, Marcona. Además de la refinería de Talara, hemos ganado la segunda pista del aeropuerto Jorge Chávez y la obra de Gasnorp. Cabe mencionar que GyM fue la que construyó la primera pista en la década del 60.

¿Cómo se va a transmitir la experiencia de varios años a nuevas generaciones?, ¿cómo ve su futuro?

Por el lado del trabajo y condición de empresario, participo en proyectos mineros, en una empresa agroindustrial, pero, al mismo tiempo, soy una persona activa a nivel gremial como Comex y en la minería. En Cedro también soy presidente. También tengo una presidencia de la ONG “Horizonte Corporativo” y estoy dedicado a ver programas de desarrollo social de varias comunidades. También estoy trabajando en programas de apoyo a los jóvenes, muchachos de cuarto o quinto año en la universidad. Actuamos como coach, mentores y, a través de esas secciones, se transmite y transfiere las experiencias.

¿Qué ocurrirá con el acuerdo de un grupo inversor y accionistas para lanzar una OPA?

Hace dos años que se viene hablando del tema. En todo caso, es un tema que es una relación entre privados en el cual la empresa no participa.

¿Cómo se da un cambio de cultura considerando las acusaciones que enfrentaron?

Lo primero que hicimos fue un diagnóstico de la profundidad de la crisis y, luego, comenzamos a trabajar con los diferentes niveles de gerencia. Se han establecido nuevos procedimientos y políticas en todos los campos. Es una empresa que no tenía una clara estructura de cuál debía ser el procedimiento en cada situación y se enfrentaba a una crisis financiera severa. Hemos tenido que vender activos y tomamos decisiones muy dolorosas. Éramos 3,000 personas y hoy somos 15,000 a 16,000, pero con un nivel de ventas relativamente muy cercano a lo que era hace cuatro años. Si es que no incluyo el famoso gasoducto, que obviamente no hay que tomar en cuenta.

¿Cómo toma la decisión de dejar la presidencia?

Es un proceso de transformación maduro en el cual ha llegado el momento conveniente de dar paso a otro director para hacer los cambios aún necesarios por realizar. Agradezco a todos los directores de la compañía, así como el equipo de gerencia comandado por Lusa Díaz por el trabajo realizado. Pensando en la empresa y el país, era conveniente que haya este cambio.

¿Qué retos le espera a GyM en el futuro?

La empresa se encuentra profundizando el proceso de transformación interna para llegar a madurar las nuevas estructuras de estos tres pilares que, a nivel regional, le van a permitir trabajar en ingeniería y construcción, infraestructura o concesiones e inmobiliaria. Cada rama tiene equipos donde se revisa la forma de trabajar con nuevos sistemas de tecnología más eficientes. A nivel externo, es fundamental que lleguemos al acuerdo de colaboración eficaz con fiscalía y procuraduría que nos permita eliminar todo tipo de contingencias que puedan los proveedores de bienes o servicios sentir respecto a una compañía que todavía no se le ha fijado cuál será su responsabilidad civil.

¿Y en el tema financiero y comercial?

En el tema financiero, se tiene que fortalecer y reestructurar la cartera de pasivos y, en el tema comercial, regresar a una actitud mucho más agresiva de ir al mercado y poder presentarse y buscar nuevas oportunidades. En el pasado el mercado venía a ella. Con los cambios, estamos entrando mucho más activamente al mercado.

¿Qué resultado se espera sobre la colaboración eficaz?

Estamos muy cerca de llegar a este acuerdo de colaboración eficaz. En diciembre último se firmó el acuerdo provisional que estableció que, en 60 días útiles, se debía llegar al acuerdo definitivo. La pandemia truncó este proceso, pero, a través de la vía virtual, hemos retomado el tema y se ha avanzado mucho. Prácticamente está muy cerca de poder concluir. Tengo confianza que dará muy pronto.

¿Qué huellas quedan de su gestión?

Mi insistencia en la verdad, transparencia e integridad. En segundo lugar, la lealtad. Eso es lo que creo ha sido mi contribución a la transformación de la empresa.