:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/3DJDX5XXRBEL5ATEQOF5UTWHLM.jpg)
La semana pasada se conoció que el nuevo directorio de Aenza lo liderará Christian Laub, quien era director desde el año pasado, y tendrá nueve directores, seis de ellos independientes. Gestión conversó con el nuevo presidente para conocer los retos y objetivos que se han planteado ahora con una nueva identidad corporativa y de cara al próximo año.
¿Cuál será el plan del nuevo directorio?
Nuestra idea es continuar con la línea de trabajo trazada. He participado del directorio desde hace 18 meses y nuestra idea es acelerar la ejecución del plan que tenemos. Lo primero que está sobre la mesa es el acuerdo de colaboración eficaz. El directorio anterior hizo mucho por ordenar la casa y poner procesos y disciplina, además de controles que eviten que pueda pasar en el futuro lo que ocurrió.
¿Cómo avanza el acuerdo de colaboración eficaz?
El acuerdo de colaboración es muy importante porque la compañía tiene que responder civilmente por los actos de funcionarios que ya no están en la gestión. En esta compañía hay más de 15,000 colaboradores, cerca de 60,000 personas como familias que están directamente ligadas. No queremos un borrón, sino que se asuma la responsabilidad y se pague lo que se tenga que pagar, y a partir de ese momento que la compañía regrese a ser lo que fue, la más importante de ingeniería y construcción del país.
¿Este año iban a definir la estructuración financiera?
El acuerdo (de colaboración eficaz) es fundamental para eso ya que ayuda a que el plan financiero se viabilice. La deuda de la compañía no es alta en términos absolutos para la generación de caja, sino que está mal estructurada en plazos y vencimiento. Si ponemos la deuda a plazos razonables, no habrá presión en la caja en el corto plazo.
¿Qué harán?
Tenemos dos tipos de transacciones, uno es un bono convertible donde quienes están poniendo el pecho son los accionistas de la compañía que, a través de un instrumento que puede convertirse en acciones, estarían dado el espaldarazo que necesita la empresa. También estructuramos en paralelo bonos internacionales hasta por US$ 350 millones, lo que nos permitiría dar el tiempo para que la compañía pueda cumplir con sus obligaciones y tener la capacidad de aprovechar y desarrollar nuevas oportunidades.
¿Uno podría reemplazar al otro?
La idea sería ir con el bono convertible y que pueda ser preparado, si es emitido, con el bono corporativo internacional. Pero no se va a esperar a que uno se cierre para trabajar con el otro, por lo que trabajamos con ambos en paralelo.
¿Cuándo se podría conocer el interés de inversionistas internacionales por el bono corporativo?
Estamos listos para lanzar el bono en las próximas semanas, pero el acuerdo de colaboración eficaz es importante para emitir el bono.
El acuerdo logra que la compañía diga que la reparación civil que nos comprometemos a pagar al Estado es de un tamaño definido. Entonces, se conocería el monto de las obligaciones.
¿Cuál sería el camino en caso se dilate el proceso de colaboración eficaz para la estructuración financiera?
El bono convertible no depende de la colaboración eficaz. Es un bono en el que estamos participando los accionistas de la compañía y no está sujeto al acuerdo. Ya estamos ejecutando la opción del bono convertible en paralelo. Tenemos que funcionar bajo un escenario si es que no se da el acuerdo y los accionistas van a tener la posibilidad de invertir en este instrumento y tomarán la decisión de hacerlo en las próximas semanas.
¿Hay un estimado sobre el plazo en el que podría concretarse el acuerdo?
En diciembre del año pasado se firmó el acuerdo preliminar con la Fiscalía, y a partir de marzo no hubo forma de avanzar hasta agosto, por la pandemia. Me encantaría poder decir que muy pronto, pero puedo decir que hemos avanzado mucho. La Procuraduría y Fiscalía hacen su trabajo de manera profesional.
Manejan tres líneas de negocio, ¿cómo van sus operaciones?
Tenemos un backlog de proyectos por cerca de US$ 1,800 millones con empresas de primer nivel. Hemos contratado la segunda pista del aeropuerto Jorge Chávez, estamos con Gasnorp, acabamos de tener un contrato con una compañía minera de primer nivel. Esto refleja lo que se ha hecho en los últimos años en cuanto al gobierno corporativo.
Contamos con un comité de cumplimiento que reporta directamente al directorio. Antes el directorio se reunía 5 veces al año, hoy se reúne 5 veces a la semana.
Y en el exterior, ¿mantienen su actividad?
Hemos tenido muy buenos contratos tanto en Chile como en Colombia. Esa plataforma de ingeniería y construcción es reconocida no solo en Perú. Tenemos un backlog importante en dichos países, pese a que en Chile tuvimos retrasos en algunos proyectos por la pandemia, pero estos también se incrementaron en tamaño por proyectos adicionales.
¿Podrían ingresar a un nuevo mercado?
Tenemos prioridades. Creo que es importante primero sacar el acuerdo de colaboración eficaz. Lo segundo es terminar la reestructuración financiera. Lo tercero es mejorar la rentabilidad de la compañía ya que esta se ha visto afectada en los últimos años por el ruido y problemas que se han tenido. Si aumentamos la rentabilidad se hace mucho más sustentable la empresa, pero también nos permite generar oportunidades de crecimiento.
