Prospectiva estratégica: cómo las organizaciones pueden adaptarse mejor al impredecible futuro

La prospectiva estratégica ayuda a explorar, imaginar y anticipar el futuro de forma abierta pero estructurada. (Foto: Difusión)

11/02/2023 20H09

De un mundo de relativa previsibilidad a uno con más fragilidad. Así denominan los especialistas a la transición que se vive en la actualidad en respuesta a la incertidumbre política, volatilidad económica, enfrentamientos geopolíticos y catástrofes naturales. ¿Cómo la prospectiva estratégica puede anticipar mejor el futuro de las organizaciones?

En una industria donde casi el 40% CEO no creen que sus empresas sean económicamente viables dentro de una década si siguen por el camino actual y no se transforman; y el 75% de las organizaciones no están preparadas para el ritmo de cambio en su sector y en torno a él, la prospectiva estratégica ayuda a explorar, imaginar y anticipar el futuro de forma abierta pero estructurada.

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La prospectiva como capacidad estratégica clave

En esa línea, las organizaciones deben pensar en introducir esta práctica dentro de su organización para redoblar esfuerzos para que la organización adquiera conocimientos sobre el futuro y capacidades de previsión.

En suma, de forma concreta y poderosa, uno puede prepararse -y preparar- mejor a las personas para su futuro, tanto de las organizaciones, como de la sociedad en conjunto, en esta época más importante que nunca.

No obstante, la prospectiva es un campo amplio y en constante evolución. Por lo que algunas de las bases fundamentales de la prospectiva incluyen el reconocimiento y la aceptación de que el futuro es un espacio de posibilidades que no puede predecirse.

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Exploración del horizonte

En síntesis, a través de la exploración del horizonte, se pueden capturar, identificar, categorizar y dar sentido a una multitud de motores de cambio, percepciones o señales de relevancia a la hora de explorar el futuro de un tema o asunto específico.

Algunos de los elementos que pueden identificarse mediante la exploración del horizonte son las megatendencias, las tendencias, las señales débiles, los comodines y las incertidumbres.

Como parte del objetivo de identificar y categorizar las tendencias, Ageas Group, una compañía de seguros, creó Think2030 para conocer más sobre las personas de todas las funciones, negocios y mercados, así como en la inteligencia artificial. ¿Cómo las empresas pueden categorizar las tendencias?

No brainers: Tendencias de impacto a corto plazo que deberían estar integradas en los planes de negocio actuales.
Aceleración: Tendencias que evolucionan más rápido de lo previsto y que pueden exigir una actuación inmediata.
Alarmas: Tendencias para las que puede ser necesario investigar con urgencia.
Observatorio: Tendencias con un impacto considerable, pero que solo se materializarán a medio/largo plazo.
Aparcamiento: Tendencias con muy bajo impacto en el sector asegurador.

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Planificación de escenarios

Los escenarios son simulaciones de futuros posibles, no predicciones. A menudo articulan tendencias, megatendencias, señales débiles, comodines e incertidumbres en historias sobre el futuro, y nos ayudan a proyectarnos en un entorno futuro impredecible, sirviendo de faros hacia el futuro y ayudando a educar a las partes interesadas sobre los cambios potenciales y sus implicaciones.

Shell, la multinacional del petróleo y el gas, ha sido pionera en prospectiva empresarial, desarrollando escenarios durante más de cinco décadas, para ayudar a generaciones de ejecutivos de la empresa a explorar posibles futuros.

En su trabajo con escenarios, Shell se pregunta “¿qué pasaría si...?”, considerando desarrollos que pueden ser solo posibilidades remotas para impulsar su pensamiento. La empresa va mucho más allá de las perspectivas energéticas tradicionales y tiende a incluir un conjunto más amplio de factores, examinando las tendencias de la economía, la política y la sociedad en general.

En el sector público, el gobierno de Singapur es uno de los primeros en adoptar la planificación de escenarios, convirtiéndola en una parte clave de su planificación estratégica y de sus ciclos presupuestarios. Debido a su tamaño y vulnerabilidad a los acontecimientos externos, el compromiso de Singapur con la prospectiva estratégica ha sido una fuente clave de ventaja comparativa.

“Nuestro principal reto es mantener una buena gobernanza cuando el camino por recorrer no está marcado”, afirma Peter Ho, padre fundador del Centro de Futuros Estratégicos de Singapur.

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¿Cómo podría ser esto en su organización?

Décadas de ensayo y error que han llevado la previsión a las organizaciones han demostrado que hay dos ingredientes críticos para crear esta capacidad con éxito. En primer lugar, debe ser promovida por los máximos dirigentes y responsables de la toma de decisiones.

Esto significa asignar espacio y recursos para crear esta capacidad y, lo que es más importante, garantizar la apertura y la voluntad de los responsables de la toma de decisiones de ser cuestionados y de replantearse potencialmente sus opciones estratégicas basándose en los resultados y las ideas que surjan del trabajo de prospectiva.

En segundo lugar, las organizaciones que lo aprovechan con más fuerza suelen tener en común el afán de democratizar la previsión en toda su plantilla. La prospectiva no solo la practica una unidad central, sino que se aborda como una habilidad, capacidad o incluso cultura de toda la organización.

La prospectiva puede ayudar a las organizaciones a prepararse para el futuro a través de la exploración, la orientación, la innovación, la visión, la estrategia y la innovación, como se muestra en el siguiente gráfico.

Innovación: Identificar y explorar ideas que puedan proveer e impulsar la innovación y nuevos ingresos por crecimiento e impacto.
Orientación: Crear un simulador, orientado al futuro y con un ecosistema abierto para las personas para pensar y explorar el futuro en una manera divergente pero concreta.
Exploración: Apoyar la exploración y preparación incertidumbre, compleja,m turbulent y rápidos cambios.
Estrategia: Informar y realizar un test de estrés a las opciones estratégicas y estrategia principal.
Visión: Apoyar la creación de una visión estratégica que considere y distinga que se desea, qué puede pasar y qué se puede hacer en un contexto abierto e incierto.