La mayoría ahora gestiona programas de bienestar, beneficios flexibles, esquemas de recompensas, asistencia relacionada con salud mental y las plataformas digitales que integran todo eso. Es una gran ventaja para empleadores y empleados, pero internamente, la gestión del negocio se complica considerablemente.
A medida que los portafolios de productos crecen, mantener a los equipos coordinados se vuelve más difícil. Benefit Systems, un proveedor líder de beneficios para empleados en el ecosistema de seguros y salud, es un claro ejemplo. Cuando los Departamentos de producto, RR.HH., ventas, éxito del cliente y la dirección moldean la experiencia del cliente, una ejecución estratégica sólida es fundamental. Sin metas compartidas y visibilidad, las iniciativas pueden perder impulso a medida que la organización crece.
El desafío: el éxito superó a la coordinación
Benefit Systems construyó su negocio ofreciendo una variedad de beneficios: pases para gimnasios, herramientas de bienestar, recompensas y gestión digital de beneficios. A medida que ese portafolio se expandía, también crecía el número de equipos necesarios para gestionarlo. Nada nuevo para una empresa en plena expansión. Lo que tampoco es nuevo es el problema que trae: todos están ocupados, todos tienen sus objetivos, pero nadie entiende cuál es la relación entre ellos.
Ese era el verdadero problema en Benefit Systems. Los equipos trabajaban duro hacia metas comunes del negocio, pero su progreso no era visible entre sí. Las personas no lograban ver cómo su trabajo diario contribuía al panorama general. Así que la empresa decidió resolverlo con una forma más estructurada de monitorear la ejecución estratégica.
Por qué esto es especialmente difícil en el sector de beneficios para empleados
Pocas industrias son tan interfuncionales como la de beneficios para empleados. Lanzar una nueva prestación puede involucrar a áreas como diseño de producto, cumplimiento normativo, ventas, operaciones, implementación y soporte, todo esto antes de que un empleado pueda usarla. Esta coordinación es particularmente compleja por varios factores:
- El lanzamiento requiere muchas manos: el Departamento de producto puede crear una propuesta, pero se necesitan departamentos de ventas, operaciones, RR.HH. y éxito del cliente para llevarla al mercado y lograr que la gente la use.
- Las reglas cambian constantemente: las regulaciones evolucionan, al igual que las expectativas de los clientes, que buscan beneficios personalizados y fáciles de usar.
- Todos necesitan el mismo mapa: cuando cada departamento maneja su propio plan o sistema de reportes, las dependencias se pasan por alto y los retrasos se acumulan en silencio.
- Los líderes necesitan señales claras, no ruido: recibir un torrente de actualizaciones de estado puede dar la impresión de que la empresa progresa, pero a veces no se muestra si realmente se está avanzando hacia las metas.
Cómo Benefit Systems mejoró la coordinación
Benefit Systems introdujo los OKR (Objetivos y Resultados Clave) de forma gradual, comenzando por los equipos de producto donde la coordinación estrecha entre negocio y TI ya era esencial. Las metas a nivel de equipo se unieron después con los objetivos de la empresa, creando una línea más clara entre la estrategia y la ejecución. Los OKR son un marco de definición de metas que permite a las empresas definir, gestionar y ejecutar su estrategia de la forma más efectiva posible. Ya contaban con una configuración para el trabajo diario en Jira de Atlassian; lo único que necesitaban era unirla a su estrategia. Oboard, un OKR software, les proporcionó un único lugar para gestionar este proceso, sustituyendo los rastreadores dispersos de Excel por visibilidad compartida en tiempo real.
Esto le permitió a Benefit Systems:
- Crear una estructura común para las metas: los equipos comenzaron a definir prioridades y medir el éxito a través del mismo marco de OKR.
- Conectar la estrategia con el trabajo del día a día: los empleados podían ver cómo sus metas individuales y de equipo contribuían a los objetivos más amplios de la empresa.
- Estandarizar el seguimiento del progreso: los responsables de las metas podían actualizar el progreso directamente en Oboard o a través de Jira, reduciendo la dependencia de rastreadores separados y reportes manuales.
- Dar a la dirección una visión más clara del rendimiento: ejecutivos, gerentes y líderes de equipo podían trabajar con los mismos paneles, datos y formatos de reportes.
- Mejorar la coordinación interfuncional: una mayor visibilidad facilitó la identificación de metas superpuestas, evitó la duplicación de trabajo y permitió coordinar a los equipos antes de iniciar la ejecución.
En lugar de tratar la coordinación como un ejercicio de planificación ocasional, Benefit Systems estableció un proceso más consistente para definir prioridades, monitorear el progreso y coordinar el trabajo en toda la organización.
Conclusión
El caso de Benefit Systems demuestra que la coordinación organizacional se vuelve más importante a medida que las empresas de programas de beneficios para empleados crecen. En el sector de beneficios para empleados y seguros, tres prácticas marcan la diferencia:
- Hacer visible la estrategia para que todos los equipos comprendan las prioridades de la organización.
- Medir el progreso de forma consistente usando métricas compartidas en lugar de actualizaciones dispersas.
- Conectar el trabajo diario con las metas del negocio para mejorar la coordinación, la rendición de cuentas y la ejecución.
A medida que los proveedores de beneficios para empleados continúan expandiendo sus portafolios, estas prácticas cobran cada vez más importancia. Muchas organizaciones están adoptando plataformas dedicadas de OKR y ejecución estratégica como Oboard para brindar mayor visibilidad, consistencia y coordinación en la gestión de sus metas estratégicas.
