¿Cómo trazar una estrategia que garantice la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo?

Para promover una discusión al interior de las empresas que permita trazar una estrategia de largo plazo, los líderes deben establecer un proceso que, yendo más allá de los asuntos financieros, mapeen las tendencias en el mercado, el nuevo entorno que exige un enfoque más social y ético; asimismo, deben considerar que todas las acciones que se emprendan impactarán en la reputación y el posicionamiento de la empresa en el mercado.

En este podcast, la especialista en estrategias corporativas y CEO de Kreab Perú, Gisella Benavente, aborda el tema: ¿Cómo trazar una estrategia que garantice la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo?, analizando lo importante que es analizar las variables del contexto para arribar a soluciones de largo plazo.

Benavente evidencia que cuando alguien pregunta a una persona en una empresa “¿Cómo estás?”, ésta le responden “ando full”, en lugar de “bien gracias, y ¿tú?”. “Esto revela que los usos y costumbres en muchas compañías es que supuestamente debes estar ocupado o al menos pretender estarlo”, añade.

Sin embargo, puntualiza, estar muy ocupado es un problema cuando eres la persona a cargo de liderar la estrategia de la compañía, y eres el responsable de organizarla, “porque significa que no tienes mucho tiempo para pensar y reflexionar. Y pensar es una actividad clave cuando se trata de evaluar o crear una estrategia”, puntualiza.

Agrega que en el caso de posiciones directivas es muy fácil estar ocupado todo el tiempo pues siempre hay una reunión en la que participar o documentos para revisar; “sin embargo, también es parte del trabajo como líder definir la estrategia, por lo que el desafío está en darse el espacio para pensar”.

El profesor canadiense, Henry Mintzberg, explica que muchas veces gran parte de la estrategia de una empresa termina siendo “emergente” y no es el resultado de un plan, sino que responde a eventos inesperados. “Las empresas están involucradas en muchas actividades relacionadas con la operación, los clientes o los productos; si no hay tiempo para diseñar estrategias, significa que probablemente el tiempo se nos está yendo en apagar incendios y estamos poniendo en riesgo el destino de la compañía”, apunta.

Gisella Benavente puntualiza que en una coyuntura de incertidumbre como la actual, es posible estar enfocados en gestionar el contexto en “modo supervivencia”; sin embargo, recomienda que debemos encontrar un espacio para pensar en el futuro, identificando donde estamos y hacia dónde vamos. Y más importante todavía es identificar si a donde vamos sigue siendo donde queremos ir.

“Es muy posible que nuestro equipo haya tenido que desarrollar nuevas habilidades para operar, pero si no reorientamos nuestro enfoque a una visión de largo plazo, no sabremos si son las habilidades que necesitaremos en el futuro para responder al nuevo entorno”, apunta.

También es conveniente que en el proceso de planificación busquemos escuchar los insights y sugerencias de los trabajadores, y validar con ellos cómo es que pueden conectar la estrategia con su trabajo individual.

Al finalizar el proceso de definición de la estrategia se requiere comunicarla de manera efectiva, y para lograrlo con éxito recomendamos sintetizarla en una frase de no más de 30 palabras o el equivalente a tres líneas. “Esto es una tarea difícil, pero necesaria pues este extracto nos da la ventaja de que todos en la organización puedan internalizarla fácilmente y así la implementación se volverá más simple”, apunta.

Efectos en el largo plazo

Gisella Benavente recomienda revisar siempre lo que hacemos y además por qué lo hacemos. "Este cuestionamiento es poco común. En algunos talleres recibo como respuesta “porque así lo hemos hecho siempre” o “porque así es como lo hacemos en la industria”, señala.

Agrega que muchas veces evaluamos las cosas por sus resultados en el corto plazo; sin embargo, para varias acciones estratégicas los efectos en el largo plazo pueden ser distintos. “Por ello, debemos tomarnos el tiempo para revisar por qué hacemos las cosas de determinada manera y evaluar las consecuencias en el largo plazo de seguir haciéndolas así”, puntualiza.

Los cambios ocurridos antes del Covid-19 ya nos habían planteado la necesidad de reexaminar el comportamiento de las empresas para demostrar la integridad y un enfoque más social. “Y esta pandemia nos ha demostrado que las empresas son stakeholders en sí mismas, porque son parte de un sistema en el que participan varios actores y comparten la responsabilidad de su buen o mal funcionamiento”, explica.

Es una realidad que las empresas y los países se sostienen en la medida que las personas ganen dinero y gasten dinero, y por tanto haya un beneficio para todos en impulsar la mejora de la calidad de vida de las personas y contribuir a expandir la clase media. “Así lo han entendido los inversionistas en los últimos años, quienes han variado su visión para responder a este nuevo entorno, lo que sin duda promoverá un cambio en las estrategias de las empresas”, finaliza.