Los desafíos de las empresas familiares agricultoras en el Perú

En el Perú –y en el resto del mundo- las empresas familiares representan entre el 70 y el 90% de todas las empresas de cada país. Por ello, no es extraño que la agricultura y/o actividades relacionadas, tengan una prevalencia muy alta.

Eso es positivo, y significa que el espíritu emprendedor se renueva y prevalece a pesar de las adversidades. De allí nace toda empresa familiar, de perseguir un sueño, de alimentarlo y de hacerlo crecer en el tiempo. Emprendimiento 101.

Pocas actividades pueden representar ese espíritu tan bien como la agricultura. Más allá de los adelantos técnicos y científicos en ese sector, los agricultores dependen de variables que muchas veces escapan de su control: el clima, epidemias, plagas, sequías, demanda mundial, etc. La planificación, optimismo y resiliencia son atributos inherentes.

Esta circunstancia crea un vínculo muy fuerte entre el empresario y la tierra. Si bien todo empresario familiar tiene ese lazo emocional con sus emprendimientos (como si fuera otro hijo), el de la tierra es uno especial: la tierra no se deprecia, no puede ser trasladada y no puede replicarse en otro lugar. La tierra nunca se vende, es un lema en el sector.

En el Perú sin embargo, luego de una reforma agraria, esa historia entre la tierra y el emprendedor tuvo que reconstruirse nuevamente. Más allá de alguna tradición familiar que llevó a ciertos empresarios nostálgicos a retornar al antiguo negocio familiar, la realidad es que la gran mayoría de los empresarios agrícolas son primera generación (1G) que empiezan a pasar la posta a la segunda generación (2G). En ese contexto, están en un proceso de construcción de un legado no solo para la familia sino para la sociedad.

En esa ruta por definir el legado, las empresas familiares agrícolas se enfrentan a varios desafíos que definirán su supervivencia en el largo plazo más allá de la coyuntura social por todos conocida:

Compromiso de la ‘Next Gen’

En un mundo cada vez más urbano con posibilidades de crear empresa en industrias más ‘chic’, o por desinterés, la transición de la primera a la segunda generación (de 1G a la 2G) puede ser complicada. El espíritu emprendedor de la 2G puede tener intereses que la aleje del negocio familiar. Una expansión de los negocios agrícolas a lugares menos cercanos a las ciudades podría agregar un factor que no sume al compromiso de los herederos. Esa formación es crítica y el reloj hace tic tac.

Diversidad

Las empresas agrícolas tienden a tener un liderazgo gerencial marcado por la ausencia de mujeres. Más allá que a nivel familiar el rol emocional y cohesivo de la mujer es crítico y fundamental, se espera que se desarrolle mucho más su rol en la gestión de la empresa agrícola. No por un tema de moda, sino porque es una realidad y suma.

Gobierno familiar

Como ocurre en muchísimas empresas de porte mediano ($20-$100M), sus dueños asumen que el gobierno familiar es cosa de empresas grandes, sin reconocer que la dinámica familiar asociada a la empresa es similar y se repite independientemente al tamaño del negocio. La sucesión, la prevención de conflictos, la profesionalización de la empresa, así como la planificación societaria (sociedad dueña de la tierra y/o de la empresa) pueden y deben planificarse cuidadosamente para mantener a los miembros de la familia cohesionados y en armonía.

Definición del Legado

La tradición familia y tierra debe extrapolarse a todos los ‘stakeholders’ desde los miembros de la familia, trabajadores y demás actores del entorno a la empresa. Como suele suceder, si uno no define cual será el legado, el resto lo define por nosotros. Es crítico definirlo (y reflejarlo) como familia y empresa para evitar prejuicios de elementos de la sociedad que ven en el empresario familiar a un personaje salido de preconceptos de siglos pasados. La empresa crea valor para todos, no solo para los dueños. Pero debe notarse.

Venta

El éxito siempre es atractivo, y en una industria estratégica en un mundo donde los alimentos se están convirtiendo en un factor geo político, la posibilidad que grandes multinacionales (algunas familiares) puedan interesarse en las empresas peruanas y generar oportunidades de venta no buscadas y que lleven a la familia empresaria a replantear su foco emprendedor en otro tipo de negocios.

Agotamiento del 2G operativo

Es claro que la naturaleza de las cosecha de los productos agrícolas del boom peruano (frutos) se basa en un trabajo muy manual. Por ello, aquellos que realizan ese trabajo en el campo hoy, no desean que sus hijos lo hagan mañana, por un deseo natural que las siguientes generaciones los superen. Será importante entonces anticipar un modelo sostenible e integral de atracción y gestión de personas.

Ciertamente los desafíos de estas familias empresarias se asemejan al de la mayoría de familias en otras industrias, pero ciertamente tienen particularidades que pueden marcar la diferencia en el mediano y largo plazo.