La delicada frontera entre dirigir y ejecutar

Las prácticas de gobierno corporativo evolucionan continuamente y generan más y más atención sobre el rol estratégico del directorio. Y hoy me quiero referir al papel de este en la definición, revisión y ejecución de estrategias para un ejercicio, más allá de su rol clave en el planeamiento estratégico y de largo plazo.

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Esta evolución se ha percibido con mayor claridad en lo que respecta a las estrategias digitales de las empresas, que pueden cambiar tan rápidamente como evoluciona la tecnología. En este campo, los directorios se reestructuran de manera sostenida para mejorar su interacción y entendimiento con una plana gerencial que, en su gran mayoría, incorpora hoy conocimientos digitales hasta por su composición etaria. Así van comprendiendo con mayor sustento esta nueva realidad y su impacto en los resultados y en el mediano plazo; pero, de allí a afirmar que las estrategias digitales y también las operativas están en manos del directorio, sería un exceso.

Comienzo suponiendo que coincidimos en que el día a día de una empresa está en manos de su plana gerencial —el nivel C o C-suite—, que interactúa con el mundo exterior como máximo responsable. También en que las estrategias para el ejercicio se convierten en tácticas a través de los ejecutivos y sus decisiones que, a lo largo del año, presentan y explican como resultados que podrían requerir (o no) ajustes de diverso calibre y por común acuerdo.

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El tema se torna más discutible cuando nos preguntamos concretamente por el origen, diseño y definición de las estrategias de corto plazo, las del ejercicio mismo. Allí es donde he encontrado posiciones diversas, y la mía es que deben ser elaborados por la plana gerencial y aprobados o afinados por y con el directorio. Sin embargo, he asistido a algunas presentaciones sobre asuntos de gobernanza donde se comienza a esgrimir, poco a poco, la tesis de que la definición de las estrategias (de negocios, digitales y otras) son cada vez más, parte de las funciones del directorio, sin especificar si se refieren a las de mediano y largo plazo (algo imposible de vislumbrar en lo digital), o a las operativas y de corto plazo.

En lo personal, opino que no debemos definir las estrategias de corto plazo desde el directorio por una razón simple y hasta mundana: si los ejecutivos perciben parte de su compensación por los resultados, y estos son reflejo no solo de la ejecución, sino también de lo acertada o no que fue la definición de esas estrategias, ¿cómo podríamos premiar o no a una plana ejecutiva… si las estrategias no fueron suyas? Dicho de otro modo, mientras más taxativas sean las decisiones del colegiado sobre lo operativo y de corto plazo, menos podremos responsabilizar a la plana ejecutiva por sus resultados.

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El directorio tiene un rol muy importante en los asuntos estratégicos de la empresa en general, pero hay fronteras que es necesario respetar. La plana ejecutiva debería plantear al directorio su plan estratégico anual bajo el paraguas del plan de largo plazo para discutirlo, someterlo a opiniones y contrastes, y entonces, con ese valioso aporte, llegar a un acuerdo sobre las estrategias para el corto plazo.

Lo descrito se aprecia en la tabla adjunta. En ella se ve cómo en las sesiones de directorio se revisan los resultados y se someten a escrutinio —contrastándolos con lo acordado—, siempre dejando espacio para los ajustes necesarios como algo latente. Allí es donde la delicada frontera que señalo al inicio de este artículo se vuelve más delicada. Yo creo que debemos protegerla y para ello, cuando se revisen resultados o se acuerden nuevas estrategias en las reuniones de rigor, los directores bien podrían tener en mente las tres letras T de tino, tacto y templanza: tino, para saber cuándo insistir o no en algún punto; tacto, para saber expresar las discrepancias; y, sobre todo, templanza, para controlar la tentación de convertirse en ejecutivos por un momento.