En muchas empresas, las decisiones estratégicas parecen tomarse en espacios formales: comités, directorios, reuniones de alto nivel. Se revisan datos, se hacen preguntas y se decide. Todo indica que el proceso funciona. Y, sin embargo, muchas decisiones evitan lo más importante: los dilemas reales que deberían estar en el centro de la discusión.
Decidir es enfrentar tensiones reales: avanzar en digitalización e inteligencia artificial sin haber resuelto ineficiencias internas. Crecer en entornos políticamente inestables sin sobreexponerse al riesgo. Comprometer inversión en contextos de alta incertidumbre o preservar liquidez y sostener la operación. Escuchar a detractores o confiar en nuestra experiencia y visión.
Un elemento clave es comprender que quien define la información a presentar, delimita la decisión. Y más información no necesariamente mejora el juicio: evade la incomodidad de decidir sobre lo incierto y evita sobreexponer gestiones con fisuras. Así, la discusión se desplaza hacia zonas donde es más fácil coincidir, pero más difícil enfrentar lo que realmente está en juego.
Las señales suelen estar a la vista:
· Presentaciones de ejecutivos que no han partido de nuestras preguntas claves.
· Propuestas que llegan como una única opción a aprobar o rechazar.
· Discusiones relevantes que ocurren en el pasillo y no en la reunión.
· Conversaciones centradas en revisar más que en cuestionar.
· Escaso desacuerdo explícito.
· Puntos de vista que se mencionan, pero no se someten a discusión real.
Cuando esto ocurre, el sistema funciona, pero deja de trabajar los dilemas que realmente importan. El desafío no es solo decidir mejor, sino preparar mejor las decisiones.
Esto implica cambiar la lógica del proceso:
· Que las propuestas no lleguen cerradas, sino con alternativas.
· Que la información compartida no valide la propuesta, sino exponga el dilema.
· Que se separen reporte y deliberación en distintos espacios.
· Que el desacuerdo sea parte del método.
· Que se evalúe no solo qué se decidió, sino cómo.
Los dilemas estratégicos no se resuelven en momentos aislados, sino en espacios que permitan continuidad, donde los comités de trabajo pueden jugar un rol distinto: dar profundidad a la decisión. Ir más allá de los típicos comités de riesgos y de auditoría. También innovación. Tecnología. Talento. Sostenibilidad. Espacios donde se estructuren alternativas y se hagan visibles las tensiones que la discusión plenaria no permite abordar, donde se promuevan otras conversaciones.
Entonces, más allá de solo mejorar las decisiones, estructuremos los espacios donde se construyen.
Complementemos agendas planeadas con cuidado, con la programación anual de sesiones dedicadas a dilemas estratégicos que van más allá del habitual seguimiento y control. En mi experiencia, cuando estos espacios se incorporan explícitamente –incluso señalando en qué sesiones del año se trabajarán tensiones críticas–, se genera una disciplina que evita postergar lo difícil.
Las organizaciones no fallan por falta de decisiones, sino por falta de dilemas expuestos sin temor y bien trabajados.
Elsa Del Castillo Mory es directora general de Postgrado de la Universidad del Pacífico.
