Escribe: César Antúnez de Mayolo, profesor de Pacífico Business School.
Tienes algunos años como directivo, y dentro de tu equipo hay un joven brillante, que no solo es sumamente inteligente sino también muy rápido al ejecutar sus encargos, asumiendo cada vez mayores responsabilidades. Sin embargo, has estado recibiendo quejas sobre él, ya que tiene una actitud bastante arrogante con sus compañeros, haciéndoles ver sus errores y destacando todo el tiempo sus competencias. Es extremadamente competitivo y no apoya a nadie en el equipo, solo se preocupa por su propio trabajo. El clima de ese departamento es uno de los peores en la empresa, y hasta hay empleados que están pensando en renunciar. ¿Cómo logramos que se alinee, sea más humilde y trabaje en equipo? ¿Y qué pasará con la línea de carrera que se tenía proyectada para ese profesional? ¿Por qué es tan difícil manejar el ego? ¿Qué daño puede hacernos en la empresa y cómo deberíamos atenuarlo?
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Lo positivo del ego
El ego suele ser un activo muy poderoso en la carrera de un directivo, porque deja de lado la inseguridad, el miedo y la apatía, convirtiéndose muchas veces en un predictor del éxito profesional. Esto se acentúa cuando hay una sucesión de logros y reconocimientos públicos, pues un directivo con una alta autoestima suele ser exitoso. Entonces, ¿cuál es el peligro?
¿El superhombre?
En la visión de Nietzsche, la felicidad consiste en la sensación de que nuestro poder se incrementa, y que es bueno todo lo que lleva a más poder; así uno puede aspirar a convertirse en un superhombre. Un directivo a quien se le suben los humos empieza a mostrarse engreído y a fomentar «silos» en la empresa.
El profesor Paul Nutt, de la Universidad Estatal de Ohio, tras más de 20 años de investigación sobre por qué muchas decisiones directivas llevaron a errores empresariales, concluyó que, en más de un tercio de los casos que estudió, hubo una fuerte influencia del ego del decisor. En su bestseller de management “Good to Great”, Jim Collins estudió 1,435 casos de empresas que pertenecían al ranking de Fortune 500, y concluyó que, en más de dos tercios de esas empresas con resultados promedio y buenos, éstas tuvieron CEO con un fuertísimo ego personal, lo que en algún momento contribuyó a la disminución o mediocridad de las organizaciones.
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Sin embargo, solo once de las 1,435 empresas mantuvieron resultados extraordinarios —dando rendimientos de acciones por lo menos tres veces superiores a los del mercado y por quince años—. Cada una de esas once tenía a un CEO que las llevó a un periodo de cambio, con un liderazgo del estilo que Collins clasifica como de nivel 5, el cual consiste en una mezcla de profunda humildad y una intensa determinación personal. Estos directivos suelen atribuir los éxitos en sus empresas a los logros de otros, a factores externos o incluso a la buena suerte; y si bien actúan con calma, lo hacen de manera decidida, confiando en estándares y buenas prácticas que los inspiran, más que en su carisma para motivar a sus equipos. Además, escogen muy bien a sus sucesores.
En el libro “Egonomics: What Makes Ego Our Greatest Asset”, David Marcum y Steven Smith encontraron que el 35% de la gente de negocios que investigaron, estimaban que el ego costaba a su empresa entre 6% y 15% de ingresos anuales.
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Que no se nos suban los humos
En el Imperio romano, cuando un general vencedor regresaba a Roma, su entrada triunfal era un espectáculo imponente, un desfile desde el foro hasta el capitolio, encabezado por los senadores, magistrados y músicos tocando marchas solemnes. Luego se exhibía el botín del enemigo (oro, plata, armas, obras de arte y, por supuesto, las estatuas que representaban las divinidades de los pueblos sometidos) y los militares prisioneros. Al final, marchaba el general vencedor, quien, subido en un carro, vestía una túnica blanca bordada en oro, una toga púrpura y zapatos dorados, llevando sobre su cabeza una corona de laurel y en su mano un cetro de marfil coronado por un águila. Sin embargo, para que el triunfo no se le subiera a la cabeza al general victorioso, un esclavo subido en su carro le susurraba al oído: «¡Recuerda que eres hombre!». Si alguna vez sentimos que somos Superman, recordemos que nada es permanente y que, ante todo, somos mortales.
¿Qué podemos hacer para los directivos reconozcan sus errores?
| Principio | Acción | ||
|---|---|---|---|
| No a la “sobonería” | Eliminemos en nuestro equipo las actitudes de “sobonería” o anulación. | ||
| Los mejores | Al seleccionar gente para que trabaje con nosotros, tratemos de buscar personas mejores que nosotros mismos. Si contratamos gente con nivel mediocre, rara vez retarán nuestro intelecto. | ||
| No a la envidia | No evitemos que alguien destaque sobre nosotros si lo hace profesionalmente. | ||
| Trabajo en equipo | Fomentemos esta práctica de forma constante. | ||
| Cercanía | Estemos más cerca de colaboradores de todo nivel, “bajando al llano”, con un estilo amigable y abierto. | ||
| Aprendizaje | Acostumbrémonos a saber perder y a «recibir golpes», aprendiendo de nuestros errores. | ||
| Humildad | Cultivemos una cultura de humildad, que más que poner siempre la otra mejilla o ser ingenuo, empieza por conocer nuestros propios límites y saber dónde estamos parados. | ||
