La escuela de negocios ideal es poco más que un departamento de historia bien documentado que enseña el canon de las grandes empresas estadounidenses. General Electric es una de ellas. Su ascenso y caída ilustran vívidamente el genio de los emprendedores, las dificultades de la sucesión y el atractivo de la alquimia financiera.
Preguntas aparentemente novedosas sobre estrategia empresarial encuentran respuestas instructivas en sus archivos. ¿Cómo promocionar una nueva tecnología que los clientes no pueden permitirse? GE aceptó el pago en forma de acciones de sus clientes un siglo antes que Nvidia. ¿O beneficiarse de una en la que el gobierno tiene un interés especial? GE fundó la Radio Corporation of America para ayudar a desbancar el dominio británico de la industria de las comunicaciones después de la Primera Guerra Mundial.
La lista de lecturas es larga, variada e incompleta. Jack Welch, quien dirigió GE entre 1981 y 2001 (para entonces, el extenso conglomerado era la empresa más valiosa del mundo), fue autor de cuatro libros y un curso de MBA en línea. Cuando Jeffrey Immelt, sucesor de Welch, publicó sus memorias en 2021, la firma había caído del top 100. Ese año, tras vender activos durante una década, la compañía anunció su división en tres compañías independientes: GE Aerospace, GE Healthcare e, inexplicablemente, GE Vernova.
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Casi al mismo tiempo, se publicaron dos historias completas de GE, que a su vez funcionaron como largos obituarios. La mayoría predijo un futuro descolorido y fragmentado para la firma, un equivalente corporativo del imperio austrohúngaro. Sin embargo, la realidad de la disolución no pudo haber sido más excelente.
Hoy, GE Aerospace y GE Vernova, una empresa energética, dominan sectores cuyo momento ha llegado. La primera, que como rama mayor de la familia heredó el cargo de director ejecutivo y el símbolo bursátil de GE, no puede fabricar motores con la suficiente rapidez.
Pero el verdadero dinero, dos tercios de los ingresos de la empresa, se obtiene reparándolos: GE Aerospace ejerce un poder de fijación de precios colosal al vender repuestos para sus motores, dados los costes en los que incurren las aerolíneas cuando sus aviones se quedan en tierra.
Lo mismo ocurre con GE Vernova, que disfruta de una demanda masiva de sus turbinas de gas y equipos eléctricos, ya que las empresas tecnológicas construyen centros de datos para ejecutar sus modelos de inteligencia artificial. Los pedidos crecen casi al mismo ritmo que en el año 2000, en el auge de la burbuja puntocom.
Ambas empresas son todo lo que GE no era hace una década. Y lo más importante, son rentables. Sus ingresos netos anuales combinados de US$ 14,000 millones el año pasado fueron más del doble de los beneficios acumulados de GE en la década anterior a su desintegración. Sus balances no están agobiados por la complejidad ni por grandes deudas. Ambas empresas son muy apreciadas por el mercado.
Si a esto le sumamos la operación de atención médica, mucho más pequeña, los tres herederos valen US$ 600,000 millones, cinco veces el valor de GE antes del anuncio de la división. Su ratio precio-beneficio ponderado por tamaño es de 45, el doble que en el 2000.
Incluso las empresas desvinculadas desde hace tiempo de los herederos de GE están prosperando. Baker Hughes, una empresa de servicios petroleros, vale casi tres veces más de lo que valía cuando GE vendió su participación mayoritaria en 2019.
El negocio de fabricación de trenes de GE, que se desprendió ese mismo año, ha tenido un rendimiento aún mejor. La división que fabricaba los pequeños generadores in situ de GE prospera bajo la propiedad de un fondo de capital privado: vendida por US$ 3,000 millones en 2018, probablemente valga US$ 15,000 millones hoy.
Otra incluso logró crecer mientras era propiedad de una empresa francesa: la unidad de tratamiento de agua de GE se vendió por US$ 3,000 millones a Suez. El año pasado, Veolia, que ahora es propietaria de Suez, compró la participación de un inversor minoritario en la división por una valoración de US$ 6,000 millones.
¿Qué hay de los financieros que casi hundieron el barco en 2008? GE Capital, el brazo financiero de la empresa, había crecido hasta representar casi la mitad de las ganancias en 2005, desde el 8% en 1981. Sus activos están ahora dispersos por todo el sistema financiero. AerCap, propietaria de su enorme negocio de arrendamiento de aeronaves, prospera; Synchrony, que presta a particulares, no.
GE Capital es una gran fuente de inspiración en algunos sectores de Wall Street. Ninguna empresa se ha esforzado más por recrear sus operaciones que Apollo, hasta ahora sin la dependencia de GE de los mercados de financiación a corto plazo, afortunadamente. El inversor de capital privado convertido en aseguradora de vida ha reunido una gama igualmente ecléctica de prestamistas basados en activos a través de los cuales invertir las primas de sus asegurados. Estos incluyen un negocio de préstamos para aeronaves que anteriormente era propiedad de GE y una división de préstamos corporativos para el mercado medio, compuesta por antiguos empleados de GE Capital.
Atractivo para las masas
Una lección del resurgimiento de GE es tan obvia que no merece la pena repetirla: las empresas rinden mejor cuando no están absorbidas por conglomerados gigantes. Honeywell, otro gran conglomerado industrial estadounidense, completará una escisión similar a tres bandas a finales de este año. Pero el resurgimiento se debe más a un cambio de mentalidad más profundo en curso en las empresas y los mercados.
Las empresas con grandes activos están superando a aquellas donde los inversores ahora temen que no tengan activos valiosos, como las empresas de software (y los fondos de mercados privados que les prestan). Las acciones industriales y de defensa se disparan. Los gobiernos se obsesionan con los minerales críticos.
Los presupuestos de inversión de capital de las grandes empresas tecnológicas, que tienen más probabilidades de verse frenados por la escasez de energía que de capital, superan a los de la industria energética. Los inversores de capital riesgo se jactan del dominio de los “átomos” sobre los “bits”. A algunos CEO les cuesta convencer al mercado de la existencia de sus negocios etéreos. “La gente dice que las criptomonedas son intangibles. No lo son. Son muy tangibles”, declaró Eric Trump, hijo del presidente, en un video reciente donde aparece paseando por sus instalaciones de minería de bitcoin.
La reafirmación del mundo físico es más fácil de observar que de explicar por completo. La culpa la tienen una combinación de tasas de interés más altas, las exigencias de la IA, la nostalgia por la manufactura, la guerra y la paranoia generalizada. Una combinación de empresas que comenzaron como divisiones de GE será la que más se beneficie de ello.
