Brahma, la famosa cerveza brasileña, llegó a Perú en 2003 con grandes expectativas y una millonaria inversión, lista para conquistar el mercado nacional. Con precios bajos, promociones que cambiaban chapas por más cerveza y campañas publicitarias protagonizadas por celebridades locales, parecía imposible que algo pudiera detener su éxito. Sin embargo, lo que prometía ser un boom se convirtió en un éxito fugaz. ¿Por qué una marca tan exitosa en su país natal no logró ganarse el corazón de los peruanos y terminó desapareciendo?
La cerveza brasileña se enfrentó a un rival imponente: Backus, que controla cerca del 95% del mercado cervecero en Perú. Además, según especialistas, Brahma no logró generar una conexión emocional con los consumidores ni adaptarse a las particularidades del mercado local. Estas debilidades la llevaron al fracaso y al olvido, convirtiéndose en una novedad efímera: visible por un tiempo, pero incapaz de generar fidelidad o sentido de pertenencia entre los peruanos.
La marca replicó su estrategia brasileña sin adaptarla a la cultura y emociones locales, un error clave según expertos. (Foto: Brahma Perú)
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Brahma: su ingreso al mercado peruano
En 2003, la cervecera brasileña Brahma, parte del conglomerado AmBev, decidió ingresar al mercado peruano con el objetivo de diversificar su presencia en América Latina. Para ello, la compañía construyó una planta en Lima, con una capacidad de producción de 1 millón de hectolitros al año, representando aproximadamente el 16% del mercado cervecero nacional.
Para asegurar un ingreso exitoso, la compañía destinó inicialmente una inversión de hasta US$ 80 millones en su operación en Perú. Esta apuesta estratégica tenía como objetivo posicionar a Brahma como una alternativa competitiva frente a las marcas locales ya consolidadas, como Pilsen, Cusqueña y Cristal.
Los errores de la estrategia de Brahma para el mercado local
Brahma ingresó al mercado peruano con una estrategia centrada en precios competitivos, promociones y publicidad de alto impacto. La marca ofreció botellas de 620 mililitros entre S/ 3 y S/ 3,50, lanzó intercambios de chapas por botellas y presentó su versión de 1,1 litros. Su campaña “No pasa, no pasa”, con figuras como Casaretto, Barraza y Alcántara, destacó el sabor suave y el lúpulo ligero de la cerveza, dejando una huella memorable en la memoria de los consumidores.
La compañía buscó presencia en bares, restaurantes, supermercados y bodegas, compitiendo directamente con marcas consolidadas como Pilsen, Cusqueña y Cristal. Sin embargo, la falta de adaptación a los códigos culturales locales y la fuerte concentración del mercado bajo Backus limitaron la consolidación de la marca brasileña.
Según José Ruidias, profesor de marketing de la Universidad del Pacífico, Brahma cometió un error al intentar replicar su estrategia brasileña en Perú: “Ellos llegaron con fuerza, con mucha publicidad, con presencia en medios, pero sin entender que aquí la cerveza no se elige solo por el precio. No hubo un tema de identidad”.
El docente señala que las marcas locales tienen un significado particular: “Uno no toma una cerveza cualquiera, toma sus marcas: Pilsen, Cusqueña y cada una tiene significados distintos: pertenencia, historia, orgullo”.
Por su parte, Rosa Guimaray, docente del Departamento de Gestión de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), explica que la cerveza Brahma ingresó al país en 2004 con grandes expectativas por parte del mercado y los consumidores. Sin embargo, a pesar de tener 17 años en el mercado, “no lograron el crecimiento adecuado ni una penetración sólida, pues el consumidor ya estaba fidelizado con las marcas locales: Pilsen, Cristal y Cusqueña”.
Las campañas publicitarias contaron con celebridades locales como Casaretto, Barraza y Carlos Alcántara, con el eslogan “No pasa, no pasa”. (Foto: Brahma Perú)
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Backus, el gigantesco rival de Brahma
Brahma se enfrentó desde su ingreso a un rival imponente: Backus. La compañía brasileña tuvo que lidiar con un mercado altamente concentrado, donde Backus ejercía control sobre la distribución, los puntos de venta y la rotación de productos, lo que dificultaba la visibilidad y presencia de Brahma en supermercados, bodegas y bares. Al inicio, existía un acuerdo de canje de botellas que permitía cierta rotación, pero luego Backus impuso restricciones, negándose a aceptar los envases de Brahma en su sistema y limitando la reposición del producto.
Esta desigual competencia operativa tuvo un impacto directo en el desempeño de Brahma. Aunque la marca había invertido millonariamente en publicidad y promociones, la falta de acceso a los canales de venta clave y la fuerte presencia de las marcas locales consolidaron la ventaja de Backus. Según el docente de la Universidad del Pacífico, esta “pelea desigual” desde el arranque fue un factor determinante en que Brahma no lograra consolidarse en el mercado peruano.
Para Rosa Guimaray, docente de la PUCP, la cerveza brasileña no lograba una rotación. “Brahma estaba en todos los puntos de venta pero no tenía rotación. Si bien lo probaban, no lo volvían a comprar. Y a través de los años Ambev se dio cuenta que no estaban cumpliendo los objetivos que ellos tenían”, afirmó.
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La salida de Brahma del mercado peruano
Después de casi dos décadas en Perú, en 2021 Ambev decidió retirar la marca Brahma del mercado, reconociendo que no pudo superar los desafíos impuestos por la competencia local y las diferencias culturales. A pesar de sus intentos de posicionamiento, incluyendo productos como Brahma Beats, la falta de adaptación a los gustos del consumidor peruano y la fuerte presencia de marcas locales consolidadas llevaron a la salida definitiva de la cerveza brasileña del país.
Ruidias explica que estas limitaciones operativas fueron determinantes en la salida de la marca: “Uno de los golpes más fuertes fue que no permitieron que las botellas de Brahma se canjeen por las de Pilsen o Cristal. Sin ese flujo, Brahma se quedó sin presencia, sin reposición y poco a poco fuera de la mente del consumidor”.
Para el profesor, estas dificultades, sumadas a la falta de adaptación cultural y emocional con el público peruano, llevaron a que Brahma abandonara definitivamente el mercado.
Mientras que Rosa Guimaray señaló que, pese al fuerte marteking, no lograron aceptación ni fidelidad del consumidor: “Ambev fue muy agresivo con el marketing y logró penetrar. Sin embargo, cuando tú penetras mucho el mercado y tienes una gran distribución, eso no asegura que las personas compren tu producto”. Además, afirmó que “aunque Brahma se esforzó mucho por penetrar en el mercado peruano, no lo logró porque el consumidor finalmente estaba satisfecho con las marcas de Backus”, dijo la docente.
La historia de Brahma en Perú es un ejemplo clásico de cómo el marketing y la inversión millonaria no garantizan éxito si falta adaptación cultural y emocional, señalan especialistas. (Foto: Brahma Perú)
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¿Por qué fracasó Brahma en el mercado peruano?
El docente de la Universidad del Pacífico destacó la falta de un relato de marca auténtico: “Brahma nunca supo contarnos quién era la marca en el Perú y por qué debía importarnos”. La consecuencia fue que, aunque la marca generó ruido y visibilidad al inicio, “la gente la probó, pero no necesariamente la adoptó”, quedando como una novedad efímera sin conexión emocional con los consumidores peruanos.
Cuando trajeron su narrativa ligada al carnaval y la alegría de Brasil, no resonó con el consumidor peruano, explico Ruidias. En cuanto a las enseñanzas, el profesor enfatiza la importancia de adaptar la estrategia global a la cultura local y crear conexión emocional: “No basta con tener una marca global y con invertir millones… hay que adueñarse de un territorio que sea emocional y relevante para el consumidor. En el Perú las marcas que ganan son las que logran sentirse cerca de los consumidores”.
También resalta la relevancia de la operación y distribución: subestimar el poder de Backus en los canales locales afectó directamente el desempeño de Brahma.
Guimaray añade que otro factor determinante fue la falta de conexión con el gusto del consumidor peruano. “No logra la fidelidad con el público porque no está satisfecho ni con el sabor ni con los resultados de la experiencia al probarla”, precisa. A ello se sumó una percepción equivocada de valor: “Se creía que ibas a recibir más por menos precio y no fue así. Lo que recibías era menos por menos beneficios. El sabor no convencía”, concluye.
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Periodista. Escribo para la sección negocios en el diario Gestión de El Comercio. Bachiller por la Universidad Jaime Bausate y Meza.
