¿Cuál fue el desempeño del equipo el último año? ¿Es momento de reformular los equipos? ¿Cómo pueden los ejecutivos manejar estas conversaciones cuando las respuestas no son siempre positivas? Cuatro ejecutivos peruanos comparten su experiencia sobre cómo hablar con el equipo, y por qué es clave para la estrategia del 2026.
Malle Hague, estratega de negocios y autora de Llámame Jack, comenta que “cuando se prepara el feedback, no se comienza por lo que se siente, sino por lo que se sabe. “Nombrar el hecho reduce la ansiedad tanto en quien lo da como en quien lo recibe (...) Lo empático no es suavizar”, explica a Gestión.
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Por ello, se debe tener claro qué se quiere resolver. “Y si reconocemos que nuestras formas quizá no han sido las mejores, entonces es aún más importante dejar por delante nuestra intención: Por qué te digo lo que te digo y cuál es mi expectativa frente a esto”.
En la misma línea, Sebastián Ausin, country manager Buk Perú, comenta que cuando la conversación se centra en el propósito de la compañía y en cómo cada rol contribuye a ese resultado, el acuerdo fluye como un compromiso compartido, no como una imposición.
¿Qué riesgos asumo si pospongo las conversaciones difíciles? Cada retraso acumula fricción. Los problemas no gestionados se convierten en comportamientos normalizados y, luego, en barreras culturales, agrega Ausin.
El costo de esa procrastinación se paga en pérdida de foco, decisiones más lentas y un desgaste emocional que afecta el rendimiento colectivo. “Además, algo que he detectado en perfiles peruanos es que no son necesariamente directos para decir las cosas, lo que puede postergar conversaciones relevantes”.
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Según Hague, en entornos corporativos hoy escuchamos menos de lo que creemos y asumimos más de lo que deberíamos. “La escucha activa no inicia en el otro: inicia en mí, en silenciar la urgencia por responder, resolver o defenderme”.
En ese contexto, plantea la pregunta ¿muchas veces respondes como si te hubieran hecho una pregunta cuando solo te hicieron un comentario?
Por ello, de cara a los líderes, sugiere:
● Asegúrate de que realmente estás presente.
● Mira a la persona como si te importara (porque se nota cuando no).
● Pregunta de forma explícita: ¿Qué necesitas de mí? ¿Cómo puedo ayudarte? ¿Cuál es tu expectativa frente a esta conversación?
● Revisa tu lenguaje no verbal: el cuerpo revela lo que tratas de ocultar.
“Entrenar la escucha es entrenar la curiosidad. Si el tema no te interesa, también se notará: la falta de interés es una de las interrupciones silenciosas más violentas en una relación profesional”, advierte.
Tres respuestas clave que ambas partes deben llevarse del feedback, teniendo como herramienta “Stop, Start, Continue”.
● Stop: ¿Qué debemos dejar de hacer porque ya no aporta?
● Start: ¿Qué debemos comenzar a hacer para habilitar la estrategia?
● Continue: ¿Qué debemos continuar porque genera valor?
“Sin esta lectura, las conversaciones quedan en lo anecdótico; con ella, se convierten en insumo estratégico”, advierte la especialista.
¿Cómo lo manejan los ejecutivos peruanos? Gestión recogió algunas experiencias:
Renzo Ricci, CEO de Banco Pichincha
- ¿Cómo llegar a acuerdos de cara al 2026 sin que parezca un condicionamiento?
Partiendo de expectativas explícitas. Cuando el equipo conoce los objetivos estratégicos y los criterios de éxito, hay claridad. La función de los líderes de las compañías está en fijar el marco y permitir que cada equipo se desarrolle en función a sus propias metas.
- ¿Si no realizo estas conversaciones afecta la estrategia 2026?
Posponerlas genera zonas grises que afectan la calidad de las decisiones. Cuando los temas sensibles se aplazan, se pierde visibilidad sobre tensiones, expectativas y riesgos que deberían tratarse a tiempo. A nivel cultural, la organización interpreta el silencio como conformidad, lo que debilita la disciplina y la capacidad de corregir el rumbo. El costo se manifiesta en equipos que avanzan con supuestos distintos y en una estrategia que se ejecuta con menor cohesión.
- ¿Es este el mejor momento para la conversación o conviene prepararla ahora y tenerla en enero?
Depende de la estabilidad del contexto. Si el cierre del año introduce ruido emocional o limita la capacidad de seguimiento, conviene estructurar la conversación ahora y ejecutarla en enero, cuando la organización retoma su ritmo natural y hay espacio para sostener la decisión.
- ¿En qué contexto debe darse la conversación?
Uno a uno: cuando se evalúa la consistencia entre el rol y la contribución real. Equipo: cuando lo que está en juego es la coordinación y la velocidad de respuesta.
Espacios ampliados: cuando se requiere alinear estándares o corregir patrones colectivos.
De garantizarse un propósito definido, tiempo suficiente y ausencia de elementos que distraigan o contaminen la conversación. La preparación importa tanto como el diálogo mismo.
- ¿Cómo convertir estas conversaciones en insumos para ajustar prioridades y capacidades del equipo en 2026?
Tratándolas como espacios de interacción informales. Revelan brechas, duplicidades y resistencias que no aparecen en los indicadores. Esa información permite reorganizar responsabilidades, corregir estructura y reasignar recursos con criterio, no por intuición.
- ¿Qué mensajes cuidar al comunicar decisiones impopulares para no deteriorar la relación a largo plazo?
Ser concreto en los motivos, consistente en el criterio aplicado y firme en el alcance de la decisión. La relación se mantiene cuando el proceso es predecible, incluso si el resultado no es favorable para la persona.
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Pietro Solari, Country Manager de Gallagher
- ¿Cómo llega a acuerdos de cara al 2026, sin que parezca presión o condicionamientos?
Explicando las razones y fundamentos detrás de la meta y cómo estas se concatenan con los objetivos de la organización. Sin una explicación clara puede parecer que el objetivo es antojadizo o carente de sustento. La idea es que el producto de esas conversaciones enriquezca la gestión para la definición de los objetivos, metas y prioridades. Se debe llegar a acuerdo y documentarlos para que realmente se pueda trabajar sobre ellos y las conversaciones no sean etéreas.
- ¿Qué riesgos estoy asumiendo si pospongo estas conversaciones difíciles y qué costo tendría para la estrategia 2026?
Muy alto, pues se pone en riesgo el cumplimiento de los objetivos de toda la organización, en ningún caso es una buena idea posponer estas conversaciones. Tenerlas en enero es ya muy tarde porque luego desplegar acciones a partir de ahí puede significar que se pierda todo el primer trimestre del año.
- ¿Cómo prepararse para dar feedback difícil de manera clara y empática?
Con apertura y buena disposición, entendiendo que hay diferentes puntos de vista que pueden ser válidos.
- ¿En qué contexto se debería dar estas conversaciones?
Depende del caso y de la responsabilidad que asume cada persona o rol con la que se tenga que llevar a cabo la conversación. Pueden incluso sostenerse reuniones individuales y luego colectivas, depende el caso.
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Sebastián Berckholtz, CEO de Trust Consulting
- ¿Qué tipo de conversaciones son las que suelen evitarse con los equipos?
Bajo mi experiencia, las conversaciones que más se evitan son las relacionadas con desempeño, salario y actitudes. Debido a que suelen generar incomodidad, tocan aspectos sensibles: expectativas, motivación y percepción personal. Sin embargo, cuando se abordan con claridad y empatía, suelen ser beneficiosos.
Con respecto al desempeño, el temor es desmotivar; pero con un feedback bien elaborado y ejecutado junto a un plan de acompañamiento, la conversación se convierte en una oportunidad de crecimiento.
En lo salarial, el reto es la falta de transparencia, es clave contar con políticas claras y criterios objetivos que permitan dialogar sin generar fricciones. Y en temas de actitud o límites de rol, la dificultad se evidencia en el impacto emocional que pueden tener, y el no abordarla solo agrava el problema.
Por ello, me parece pertinente que estas conversaciones fortalezcan la relación laboral y permitan que tanto el talento como la organización avancen alineadas, o al menos, se intente el estar en sinergia según las expectativas de ambas partes.
Las conversaciones que más se suelen evitar son las relacionadas con desempeño, salario y actitudes.
- ¿Qué conversaciones son las que suele sobrar o parecer reiterativos?
En la mayoría de los casos, son aquellas que repiten instrucciones operativas sin generar cambios reales o significativos.
Esto también ocurre con retroalimentaciones superficiales, donde se comenta el síntoma, más no la causa raíz. Cuando como líderes no definimos consecuencias claras ni damos seguimiento, el mensaje pierde fuerza y termina siendo algo más de lo mismo.
Al final, la reiteración aparece cuando no existe un cierre claro ni acciones concretas.
- ¿Qué tipo de conversaciones no es prudente abrir justo en cierre de año?
Hacia fin de año no es prudente abrir conversaciones que requieran un alto nivel de contención emocional o decisiones estructurales. Me refiero a temas como reestructuraciones, cambios organizacionales, revisiones profundas de liderazgo o discusiones salariales futuras sin claridad presupuestal.
Diciembre suele venir cargado de presión operativa y emocional, limitando la calidad del diálogo. Por eso, de preferencia prefiero reservar esas conversaciones para momentos en los que podamos darles el tiempo, la claridad y el acompañamiento que realmente requieren.
- ¿Cómo prepararse para dar feedback difícil de manera clara y empática?
Para dar un feedback difícil, se debe tener muy claro qué quiero lograr con la conversación y basarme en hechos concretos, no en percepciones. Preparar ejemplos específicos y definir el mensaje central me permite ser claro y evitar divagar. La idea es que la persona entienda e interiorice exactamente qué debe mejorar y por qué, sin generar confusión ni interpretaciones abiertas.
También procurar llegar ecuánime, separar el comportamiento del rol o la persona y mantener un tono respetuoso. La empatía no significa suavizar el mensaje, sino reconocer el impacto que puede tener y estar dispuesto a escuchar. Cuando combino claridad con apertura, la conversación fluye mejor, reduce resistencia y genera compromisos reales en lugar de defensas.
- ¿Cómo puedo entrenar la escucha activa?
La escucha activa se entrena principalmente practicando foco genuino en la conversación. Empieza por eliminar distracciones: nada de celular, correos o multitarea. Estar realmente presente cambia por completo la calidad del diálogo. Implica mostrar interés real, hacer pausas y permitir que la otra persona termine sus ideas sin interrumpir.
Además, la fortalecemos aplicando tres hábitos simples: preguntar antes de asumir, reformular para validar lo que entendimos y observar tanto el lenguaje verbal como el no verbal.
En entornos laborales exigentes, he visto que estos tres pasos no solo reducen tensiones, sino que aumentan la confianza y la credibilidad del líder.
- ¿Cómo puedo llegar a acuerdos que motiven y no tengan un efecto contrario?
Para llegar a acuerdos de cara al 2026 sin que suenen a presión, parto por explicar claramente el contexto y el “por qué” de los objetivos. Cuando las personas entienden qué buscamos y qué impacto tiene, los lineamientos dejan de sentirse como condicionamientos.
Además, plantear los acuerdos como un proceso colaborativo: la empresa define la dirección y el equipo ayuda a construir el cómo. La transparencia en metas, recursos y criterios evita la sensación de imposición, generando compromiso genuino.
- ¿Qué riesgos estoy asumiendo si pospongo estas conversaciones?
Posponer estas conversaciones difíciles, hace que se asuma el riesgo de acrecentar problemas que hoy podrían resolverse con menor impacto. La postergación suele abrir brechas de desempeño, deteriorar la cultura de responsabilidad y generar inequidades, que al final son más costosas de corregir.
A nivel estratégico, entrar al 2026 con equipos desalineados, roles poco claros y menor capacidad de ejecución. En un entorno competitivo, ese costo se traduce en menos agilidad, menos foco y una estrategia que avanza con frenos puestos.
Es clave recordar que el desempeño no se evalúa solo de manera individual, sino en función del rendimiento del área y de la compañía. Por eso, cerrar el año con la información ordenada y llegar a enero con claridad facilita una conversación más justa, completa y efectiva.
- ¿Qué debo tener en cuenta si debo hacer feedbacks?
Las conversaciones difíciles deben darse siempre en un uno a uno. Es el espacio adecuado para abordar brechas personales, escuchar con libertad y mantener la confianza.
Las reuniones de equipo o espacios más amplios solo funcionan para alinear criterios, reforzar estándares o comunicar cambios generales. Tratar temas individuales en grupo no solo es poco efectivo, sino que puede deteriorar la confianza y la seguridad psicológica del equipo.
Para que la conversación sea productiva, la organización debe garantizar condiciones básicas: un espacio privado, tiempo suficiente y cero distracciones. También es clave tener claridad sobre el propósito y asegurar un ambiente que combine seguridad psicológica con seriedad respecto a los estándares. Cuando ambas partes se sienten cómodas y el contexto es adecuado, es mucho más fácil salir con acuerdos claros y accionables.
- ¿Cómo puedo transformar estas conversaciones en insumos concretos para ajustar prioridades?
Como ejecutivo, uso estas conversaciones para identificar patrones más que casos aislados: brechas que se repiten, capacidades que el equipo necesita fortalecer, procesos que generan fricción y cargas mal distribuidas. Cuando documento esos hallazgos y los contrasto con las metas del 2026, puedo ajustar prioridades, roles y formas de trabajo con mucha más precisión.
Al final, estas conversaciones no solo sirven para corregir a una persona, sino para afinar la estructura, las metas y los soportes que el equipo necesitará el próximo año. Convertir la información en decisiones concretas es lo que diferencia una conversación difícil de una conversación estratégica.
- ¿Qué debo esperar después de estas conversaciones?
Después de una conversación difícil, es clave diseñar apoyos que aseguren continuidad: un plan de seguimiento con indicadores, espacios periódicos de retroalimentación y coaching interno o acompañamiento más cercano del líder. Sin estos mecanismos, la conversación se queda en una descarga de fin de año; con ellos, se convierte en un proceso real de desarrollo.
Además, lo usual es programar revisiones trimestrales para evaluar avances, ajustar expectativas y reforzar compromisos. Ese ritmo le da estructura y demuestra que la conversación no fue un acto aislado, sino el inicio de un cambio.
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Sebastián Ausin, country manager Buk Perú
- ¿En qué casos debo tener una reunión uno a uno o en grupo?
Uno a uno: cuando hay temas de desempeño, actitudes o decisiones personales.
Reunión de equipo: cuando el impacto es colectivo (procesos, roles, coordinación).Espacio más amplio: cuando se necesita alinear percepciones y abrir compromisos transversales.
- Además del mensaje, ¿qué debo transmitir al equipo?
El colaborador debe sentir que la conversación es importante para ti y para la organización, no una gestión más del calendario.
- ¿Qué mensajes debo cuidar para comunicar decisiones impopulares sin deteriorar la relación a largo plazo?
Tres en particular:
- Respeto por la persona, incluso si la decisión no es la esperada.
- Transparencia de criterios, porque la ambigüedad siempre es peor que una decisión firme.
- Compromiso con el acompañamiento, para que la persona sepa que no queda sola.
- ¿Cómo evitar que estas conversaciones se queden en “descargas de fin de año”?
Planes de seguimiento mensuales, espacios de coaching interno y momentos para revisar avances sin juicio. El cierre de año no es un punto final; es un diagnóstico. Lo que ocurra después es lo que define la cultura.
Editora digital. Licenciada en Ciencias de la Comunicación, con especialización en periodismo. Experiencia en prensa escrita, digital y TV.
