De acuerdo con el reciente artículo de BCG, The Reinvention of the CHRO in an AI‑Driven Enterprise, el éxito de la implementación de la inteligencia artificial (IA) en las organizaciones depende principalmente de factores humanos y organizacionales. Solo el 10% se explica por algoritmos y el 20% por plataformas tecnológicas. El 70% restante depende de las personas, la organización, los flujos de trabajo, los incentivos y la cultura.
Este 70% no es un problema tecnológico. Es un desafío de diseño organizacional: cómo se descompone el trabajo en tareas, cómo se redefinen los roles en entornos humano‑IA, cómo evolucionan las trayectorias profesionales y cómo se mantiene la confianza y la gobernanza a escala(*). En esencia, estos son retos propios de Recursos Humanos, no de tecnología.
El rol del líder de talento se ha transformado de manera acelerada. Entre 2020 y 2024, la prioridad de los equipos de Recursos Humanos estuvo asociada a la capacidad de movimiento: adoptar nuevas herramientas (HR en la nube), responder con agilidad a disrupciones como la pandemia o el trabajo remoto, y ejecutar múltiples iniciativas de cambio en paralelo**. El éxito se medía, principalmente, en volumen de actividad.
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Sin embargo, como plantea mi socio Dan Kaplan, líder global de la práctica de CHROs en ZRG, en su artículo A CHRO’s 2026 playbook: What must be true to succeed, “en 2026 no ganarán los CHROs con más iniciativas, sino aquellos con mayor claridad operativa”. Es decir, quienes cuenten con un sistema operativo claro para tomar decisiones de talento, construir confianza y ejecutar de manera consistente. Las iniciativas sin una lógica operativa común no escalan ni se multiplican.
La pregunta, entonces, es clara: ¿cómo equipamos a nuestros CHROs para pasar de gestionar iniciativas (volumen) a diseñar sistemas confiables de operación, capaces de evolucionar hacia un modelo de trabajo cada vez más basado en IA (valor)?
En los últimos años, empresas líderes que operan en Latinoamérica en sectores como minería, agroindustria y servicios financieros han iniciado procesos de transformación acompañados de un rediseño profundo de su cultura organizacional. En muchos casos, la responsabilidad de conducir este proceso no ha recaído en el CIO, sino en el CHRO.
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A partir de esa experiencia, es posible identificar algunas características comunes en los líderes de talento con mayor impacto***:
- Formación integral con enfoque empresarial: Los CHROs más efectivos invierten en su formación ejecutiva. No se trata solo de comprender a las personas, sino de entender el modelo de negocio, sus indicadores críticos y la dinámica competitiva. Esto les permite participar con autoridad en decisiones complejas de transformación y tecnología.
- Trayectoria multifuncional y visión sistémica: La experiencia en operaciones, comercial, tecnología o planificación brinda una comprensión más profunda de cómo se crea valor. Esa visión sistémica es clave para diseñar organizaciones coherentes, especialmente en contextos donde la IA redefine tareas y responsabilidades.
- Capacidad de traducir lo digital en cultura y confianza: La transformación digital solo se materializa cuando cambia la forma de trabajar, decidir y colaborar. El CHRO cumple un rol central al garantizar que la tecnología se adopte con criterios claros de gobernanza, ética y confianza, y no como una capa adicional de complejidad.
- Apertura al aprendizaje global con adaptación local: En sectores expuestos a estándares internacionales, los CHROs más efectivos aprenden de prácticas globales, pero las adaptan a la realidad organizacional y cultural local. Así aceleran el aprendizaje sin copiar modelos de forma indiscriminada o sin un análisis que involucre pensamiento crítico.
- Liderazgo visible y autoridad cultural: Los CHROs que lideran la transformación comunican visión, influyen en el comité ejecutivo y actúan como referentes culturales dentro y fuera de la organización. Esa visibilidad refuerza su legitimidad interna y posiciona al área de talento como motor de cambio estratégico.
En este contexto, el CHRO deja de ser un ejecutor de políticas para convertirse en socio clave en el rediseño del negocio. Esto exige que CEOs y directorios inviertan en su desarrollo, les otorguen un rol activo en la toma de decisiones estratégicas y les asignen responsabilidades que integren tecnología, cultura y liderazgo.
En un entorno donde la transformación ya no es opcional sino una condición de competitividad, las organizaciones que logren alinear su evolución tecnológica con su evolución humana serán las que marquen la diferencia.
Ese alineamiento empieza cuando el CHRO deja de gestionar movimiento y pasa a diseñar un sistema operativo claro para el futuro del trabajo.
