Diez razones por las que las grandes empresas tienen una gestión obsoleta

Uno de los grandes enigmas del mundo corporativo es por qué las grandes empresas siguen funcionando con principios de gestión obsoletos del siglo XX, cuando hay una alternativa obvia mejor de gestión del siglo XXI, que está produciendo rendimientos financieros y capitalizaciones de mercado sin precedentes.

«La mayoría de las empresas de hoy en día se dirigen sobre la base de sistemas de gestión ‘heredados’ que se han vuelto obsoletos», escribe la profesora del Menlo College, Annika Steiber, en The Silicon Valley Model. Pero, ¿por qué?

Aunque la gestión del siglo XX es una forma coherente y consistente de dirigir una empresa, cada vez encaja peor en el mercado actual, que se mueve rápidamente impulsado por los clientes. Tiene dificultades para cambiar de dirección. Le falta agilidad. Aquí hay diez razones por las que la gestión del siglo XX todavía domina.

1. La gestión del siglo XX opera como un volante imparable

Desde 1970, la administración del siglo XX se ha preocupado por un objetivo único: maximizar el valor para los accionistas. El objetivo lleva a una forma muy específica de dirigir la empresa. Debido a que el objetivo no es inspirador para los que hacen el trabajo, los trabajadores deben ser supervisados de cerca. Por lo tanto, el objetivo conduce inexorablemente a una estructura de trabajo que es burocrática -individuos que informan a los jefes- y a la dinámica organizativa de una jerarquía de autoridad de arriba a abajo.

Estos tres principios del siglo XX – objetivo, estructura de trabajo y dinámica de la empresa – a su vez conducen inexorablemente al conocido conjunto de procesos corporativos del siglo XX. Así pues, el liderazgo tiene que venir de la cúpula porque sólo la cúpula está profundamente comprometida con esos principios; como resultado, el liderazgo es inevitablemente transaccional más que transformacional: tiene que recurrir a las zanahorias y los palos, más que a la inspiración. La estrategia se convierte inevitablemente en «hacer frente a la competencia», como escribió Michael Porter tanto en 1979 como en 2008; es defensiva y está dirigida a construir fosos contra los competidores. La innovación se desliza hacia la mejora de los productos y servicios existentes, porque generar productos y servicios verdaderamente innovadores es arriesgado y puede amenazar la jerarquía de comercialización existente. Las ventas y la comercialización se dedican a maximizar los beneficios induciendo a los clientes a comprar los productos y servicios actuales de la empresa. Dado que el personal tiende a desentenderse, los recursos humanos implican necesariamente el control de los mismos como recursos; la creatividad de la fuerza de trabajo y la asunción de riesgos no se valoran sistemáticamente. El presupuesto anual suele convertirse en una batalla por los recursos entre los silos organizativos que genera la jerarquía vertical de la autoridad. La empresa se centra en el valor de las acciones a corto plazo y la compensación está muy sesgada hacia arriba.

En la memorable imagen de la empresa de Jim Collins en From Good To Great, la empresa está llena de «gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada… El proceso se asemeja a empujar implacablemente un pesado volante gigante en una dirección… El enorme y pesado disco vuela hacia adelante, con un impulso casi imparable». Ahí está el problema. Cuando el mercado cambia, estos gigantescos e imparables volantes no pueden cambiar fácilmente de rumbo, incluso cuando se dirigen en la dirección equivocada. No es de sorprender que, lejos de tener retornos por encima del promedio como se prometió, la mayoría de las supuestas «grandes» firmas de Jim Collins han tenido un rendimiento inferior al S&P 500.

2. Una cabeza falsa no cambia una corporación

En medio de la creciente preocupación pública por los empleos de baja calidad, la desigualdad económica y las comunidades de izquierdas, el objetivo de maximizar el valor para los accionistas -que incluso Jack Welch llamó «la idea más tonta del mundo»- acabó siendo objeto de un fuego tan intenso que, en agosto de 2019, más de 200 directores ejecutivos de grandes empresas firmaron una declaración de la Mesa Redonda de Negocios (BRT) renunciando públicamente a ella. La declaración de la BRT decía: «Cada uno de nuestros interesados es esencial. Nos comprometemos a ofrecer valor a todos ellos, para el futuro éxito de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país».

«Pero esta forma de plantear el tema no es útil», escribe el profesor de finanzas de la Escuela Wharton, Raghuram G. Rajan. «Si todas las partes interesadas son esenciales, entonces ninguna lo es».

Desde que se emitió la declaración, los investigadores no han encontrado ningún indicio de cambio significativo en el comportamiento de las empresas. El profesor de derecho de Harvard Lucian Bebchuk y sus compañeros encontraron que pocos de los firmantes obtuvieron la aprobación de sus juntas directivas para firmar el anuncio. Tampoco ha habido ningún esfuerzo aparente por cambiar los muchos procesos y prácticas que refuerzan el objetivo de maximizar el valor para los accionistas. Y en los casos en que la empresa ha tenido que hacer una clara elección entre los accionistas y otros interesados, estas empresas han elegido invariablemente a los accionistas antes que a los demás interesados. Las recompras masivas de acciones que benefician a los accionistas, en particular a los ejecutivos, siguen prosperando, incluso cuando se ha producido un colapso de los beneficios. Bebchuk concluye que la declaración del BRT fue firmada «mayormente para mostrar».

De hecho, la declaración puede servir de tapadera para centrarse aún más en los beneficios de los accionistas. Según el profesor Rajan, «pruebas recientes sugieren incluso que las empresas que [firmaron la declaración de BRT] han tenido más probabilidades de despedir trabajadores en respuesta a la pandemia y menos probabilidades de hacer donaciones para las actividades de socorro».

Así pues, la declaración de BRT parece haber sido una falsificación de la cabeza, diseñada para desviar la prensa negativa que engendra la gestión del siglo XX. Si bien los altos ejecutivos pueden utilizar las declaraciones públicas para desviar las críticas, su personal puede ver que todos los antiguos procesos que apoyan el valor para los accionistas siguen vigentes. Así que lo más seguro para ellos es seguir actuando como antes.

De la misma manera, las declaraciones de propósito social de los predicadores harán poco, si es que hacen algo, para cambiar los procesos corporativos, todos ellos orientados a maximizar el valor para los accionistas, a menos que también se cambien todos los procesos de gestión interna.

3. A los ejecutivos se les paga para mantener las cosas igual

Una razón clave por la que la gestión del siglo XX sigue siendo suprema en la mayoría de las grandes empresas hoy en día es que la extravagante compensación de los ejecutivos depende de ello. Un importante acelerador del valor de los accionistas fue el artículo de 1990 en Harvard Business Review de los profesores de finanzas Michael C. Jensen y Kevin J. Murphy. El artículo, «CEO Incentives-It’s Not How Much You Pay, But How», sugería que muchos CEOs seguían siendo pagados como burócratas y que esto los hacía actuar como burócratas. En cambio, se les debería pagar con cantidades significativas de acciones para que sus intereses estuvieran alineados con los de los accionistas.

El artículo fue muy bien recibido en Wall Street. El uso de la frase «maximizar el valor para los accionistas» explotó. Las prácticas de compensación cambiaron. Y, de hecho, los directores generales se volvieron muy emprendedores, pero a menudo en su propia causa, no necesariamente en la de la organización. La compensación basada en acciones se convirtió en la norma para la C-suite. El valor para el accionista se convirtió en el evangelio del capitalismo americano. ¿Es de extrañar que cuando la compensación de los ejecutivos está directamente ligada al precio de las acciones a corto plazo, los ejecutivos sigan apoyando las prácticas de gestión que apuntalan el precio de las acciones a corto plazo?

4. Las escuelas de negocios siguen enseñando la gestión del siglo XX

A medida que el mundo experimenta una Cuarta Revolución Industrial que está «alterando fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos con los demás -en su escala, alcance y complejidad, una transformación… diferente a todo lo que la humanidad ha experimentado antes»- uno podría imaginar que las escuelas de negocios serían semilleros de innovación y replanteamiento, con todos los profesores deseosos de ayudar a entender y dominar la gestión necesaria para hacer frente a este nuevo mundo emergente.

Paradójicamente, a menudo es lo contrario. En su mayoría, las escuelas de negocios de hoy enseñan e investigan principalmente los principios de gestión del siglo XX y, en efecto, lideran el desfile hacia el ayer.

Tomemos por ejemplo este relato de primera mano en The New Republic de John Benjamin, un estudiante de MBA y Dean’s Fellow de la M.I.T. Sloan School of Management. «Los programas MBA no son los foros abiertos anunciados en los folletos de admisión… La instrucción en la escuela de negocios es rutinariamente cegada… Una clase de MBA considerará un tema de negocios… en forma aislada. Sus desafíos están delineados; sus implicaciones a nivel de la sociedad se desvanecen. Se asume el objetivo primordial de los directores: la maximización de las ganancias. Con eficiencia mecánica, los estudiantes responden a la pregunta de cómo avanzar. Las elecciones individuales se abstraen en números o se modelan como gráficos…»

Como Sarah Murray ha escrito en el Financial Times: «Aunque hay un consenso creciente de que centrarse en el valor del accionista a corto plazo no sólo es malo para la sociedad, sino que también conduce a malos resultados empresariales, gran parte de la enseñanza de los MBA sigue estando determinada por el modelo de primacía del accionista«.

A pesar de los excelentes líderes de pensamiento individuales en las escuelas de negocios, ha habido pocos cambios en los planes de estudio básicos de la enseñanza de las escuelas de negocios en su conjunto. La desconexión entre lo que se enseña y el vasto drama social en curso continúa. Y es difícil de discutir, porque tal discusión podría poner en duda las carreras, las competencias, la permanencia en el empleo, los valores, los objetivos y las suposiciones del papel de la escuela de negocios en el mundo.

5. La escritura de gestión está muy fragmentada

La escritura de gestión hoy en día está muy fragmentada. Incluso los principales pensadores tienden a escoger una sola pieza del rompecabezas de la gestión y luego la presentan como «la solución». A menudo hay pocos indicios de cómo las otras piezas del rompecabezas pueden impedir que la solución elegida sea ampliamente exitosa o qué se puede hacer al respecto.

Tomemos por ejemplo a los principales pensadores en el actual ranking de Thinkers50: W. Chan Kim y Renee Mauborgne con sus libros Blue Ocean Strategy (2004) y Blue Ocean Shift (2017). Ofrecen un excelente proceso para crear nuevos negocios que atraigan a nuevos clientes al encontrar una parte del mercado donde actualmente hay poca o ninguna competencia. El problema es que esto es sólo una pieza del rompecabezas de la gestión. En la mayoría de las grandes corporaciones de hoy en día, los principios y procesos de gestión del siglo XX están operando sistemáticamente para frustrar la creación de un «océano azul».

Los autores reconocen el problema y lo abordan brevemente en la página 114 de Blue Ocean Shift, donde dicen: «¿Es su organización disfuncional? ¿Ridículamente burocrática? ¿O altamente política, de modo que hacer las cosas se siente como caminar por un campo de minas? Las organizaciones grandes y antiguas pueden sentirse así. También las entidades gubernamentales. En estas situaciones, además de reunir el equipo y seleccionar el líder adecuado, también quiere pensar en reclutar un consigliere…. Como un respetado informante, puede asesorar al equipo y proporcionar cobertura aérea de los posibles detractores, así como conseguir el apoyo de personas que de otro modo podrían querer frustrar la iniciativa activamente o mediante una agresión pasiva».

Eso es todo. El equipo de cambio nombra a un consignatario, que de alguna manera resolverá mágicamente todas las tensiones creadas por los demás principios y procesos de la empresa: objetivo inconsistente, estructura burocrática de trabajo, jerarquía vertical, liderazgo transaccional, control de los recursos humanos, enfoque financiero a corto plazo, etc. Todos estos principios y procesos estarán operando en desacuerdo con la tarea de crear un océano azul.

¿Cómo es posible que un solo consignatario vaya a luchar y ganar todas esas batallas? Lamentablemente, el libro no ofrece ninguna orientación. Ese es el problema del consignatario. Mientras tanto, ofrecen su única pieza del rompecabezas: la estrategia del océano azul.

El resultado inevitable es que en la mayoría de los casos la supuesta estrategia del océano azul será, en las empresas que operan con la gestión del siglo XX, aplastada por los temibles principios y procesos compensatorios. En efecto, a menos que se neutralicen estas fuerzas, el océano azul corre el riesgo de convertirse en una pequeña charca de barro que se seca rápidamente por falta de sustento. La estrategia del océano azul es un excelente enfoque, en lo que a esto respecta, pero es sólo una pieza del rompecabezas de la gestión. A menos que la empresa asegure el apoyo de todas las demás piezas, no es probable que ocurra nada sostenible.

6. La transición a la gestión del siglo XXI es un trabajo duro

Detener el impulso del volante gigante de la gestión del siglo XX y convertirlo en algo más ágil puede implicar mucho trabajo. Todo en la gestión del siglo XXI es lo opuesto a la gestión del siglo XX.

El objetivo de la empresa es ahora crear un flujo continuo de valor para los clientes y usuarios. Hacer dinero es el resultado, no la meta. Este objetivo requiere una estructura de trabajo diferente para permitir el pleno talento de los que hacen el trabajo, a menudo a través de pequeños equipos auto-organizados que trabajan en ciclos cortos, enfocados estrechamente en la entrega de valor para los clientes. En lugar de una empinada jerarquía vertical de autoridad, hay una red plana o jerarquía de competencia, en la que las ideas pueden venir de cualquier parte.

Estos tres principios a su vez requieren procesos radicalmente diferentes. El liderazgo tiene que ser inspirador y no transaccional, y, dada la naturaleza distribuida del trabajo, se requiere en toda la organización. La estrategia tiende a incluir no sólo hacer frente a la competencia, sino también crear nuevos negocios que atraigan a nuevos clientes. La innovación abarca esfuerzos sistemáticos para encontrar nuevas necesidades y nuevas formas de satisfacerlas, incluida la creación de ecosistemas interactivos. Las ventas y la comercialización implican marcar una verdadera diferencia en la vida de los clientes y usuarios. Dado el nuevo papel del talento, la gestión de las personas debe atraer y habilitar el talento necesario para ofrecer valor a los clientes. Dado que la empresa funciona como una red de equipos estrechamente centrados en la creación de valor para el cliente, el presupuesto suele reflejar las decisiones ya adoptadas en la estrategia; a menudo no hay silos organizativos para pelearse por ello.

¿Es de extrañar que a los ejecutivos les resulte más fácil aceptar la extravagante compensación que se les prodiga por mantener el statu quo, en lugar de emprender la difícil tarea plurianual de transformar la empresa de arriba abajo, con un riesgo significativo de que se les eche a un lado, en algún momento del camino?

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7. Los pequeños experimentos de cambio no duran

El curso medio es mantener el status quo, mientras se exploran alternativas a pequeña escala. Los ejecutivos experimentaron inicialmente doblando las herramientas de gestión del siglo XX. Las empresas se redujeron, reorganizaron, retrasaron y rediseñaron. Adquirieron nuevas compañías y se deshicieron de negocios en dificultades. Pero estos tendían a ser experimentos únicos, no una forma coherente de dirigir toda la organización de manera continua. Las suposiciones de la administración del siglo XX permanecieron intactas.

En algunos casos, también exploraron los enfoques de la gestión del siglo XXI para resolver problemas particulares, como una mayor orientación al cliente, el despliegue de equipos, una mayor delegación, prácticas de liderazgo inspiradoras, estrategias más audaces, iniciativas de innovación, atracción de mejores talentos, mejora de la diversidad, etc.

Pero en general volvieron al modelo estándar de las prácticas de gestión del siglo XX como norma por defecto, una vez que se resolvió el problema particular. Después de todo, así era como se dirigía la mayoría de las grandes empresas, qué escuelas de negocios enseñaban y qué consultoras importantes asesoraban.

«El problema puede persistir incluso si una empresa se apresura a adoptar las últimas herramientas y técnicas de gestión», escribe la profesora Annika Steiber, «porque por lo general estas actualizaciones no son lo suficientemente profundas; sirven principalmente como complementos de un sistema subyacente que ya no es correcto».

8. No hay una medida objetiva de la verdad

Como Thomas Kuhn señaló en La Estructura de las Revoluciones Científicas (1962), incluso en la ciencia, no hay realmente ninguna base objetiva para elegir entre dos teorías científicas que compiten entre sí. Por lo general no hay manera de llevar a cabo un simple experimento para demostrar que una teoría es correcta y la otra incorrecta, en cuyo momento todos los científicos abandonan abruptamente la vieja teoría y se adhieren a la nueva. En cambio, generalmente hay pruebas tanto para apoyar como para cuestionar las teorías en competencia. Los científicos tienen que sopesar diferentes tipos de evidencia y luego deciden poner sus carreras detrás de una u otra teoría. Esto no sucede de la noche a la mañana. Esto es aún más cierto en los cambios de paradigma en la gestión.

Por lo tanto, las revoluciones en asuntos intelectuales suceden lentamente. «Cuando un individuo o grupo produce por primera vez una síntesis capaz de atraer a la mayoría de los practicantes de la siguiente generación», escribe Kuhn, «las escuelas más antiguas desaparecen gradualmente. En parte su desaparición es causada por la conversión de sus miembros al nuevo paradigma. Pero siempre hay algunos hombres que se aferran a uno u otro de los puntos de vista más antiguos.»

Todos estos fenómenos son observables en la transición en curso del paradigma de gestión del siglo XX al siglo XXI. Administrar de la nueva manera es en cierto modo como estar en un nuevo mundo comparado con la administración del siglo XX. Palabras familiares como «gerente», «líder» y «estrategia» tienen diferentes significados. Décadas de viejas formas de hacer las cosas de repente ya no son apropiadas. Hay que aprender nuevas formas. Las actitudes y los comportamientos tienen que cambiar. Para los veteranos, la gestión del siglo XXI puede llegar a ser vista como muy extraña.

9. Falta de conciencia de la gestión del siglo XXI

La tendencia de la prensa financiera a descartar la gestión de Agile y Silicon Valley como algo que tiene que ver con la «gran tecnología», la Inteligencia Artificial y los «efectos de red» anima a los ejecutivos a seguir ignorando estos avances.

Los gerentes que practican la gestión del siglo XX nunca habían «elegido» esa forma de gestión en primer lugar. Habían comenzado a estudiar en una escuela de negocios y luego comenzaron a trabajar en una empresa, o serie de empresas, donde todos tenían los mismos supuestos básicos, hábitos y actitudes hacia los principios y procesos. Los jóvenes gerentes no tenían otra opción que aceptar esos supuestos y actitudes si querían seguir trabajando allí y avanzar. En muchos casos, trabajar de esa manera había durado años o incluso décadas.

Estos gerentes rara vez tenían que considerar la posibilidad de que pudiera haber una forma igualmente coherente de dirigir una gran organización que pudiera encajar mejor en el mercado actual. De hecho, esta forma diferente de dirigir las empresas había surgido en el desarrollo de programas informáticos y en pequeñas empresas de nueva creación en Silicon Valley y sus alrededores, así como en empresas individuales de Europa y China. Comenzó a aparecer alrededor del año 2000 y el progreso fue inicialmente poco a poco. Pero para 2020, estaba surgiendo una síntesis de los principios y procesos de un sistema de gestión que era igualmente coherente y que potencialmente proporcionaba más valor a los clientes, mejores lugares de trabajo para los empleados y más beneficios a la empresa. Sin embargo, los directivos no solían ser conscientes de estos avances.

10. Una forma diferente de pensar

Tal vez el obstáculo más importante que hay que superar para hacer la transición a la gestión XXI es que requiere no sólo hacer las cosas de manera diferente sino también pensar de manera diferente.

Así, los principios y procesos de gestión del siglo XX reflejan la idea de la empresa como una máquina. Es algo que puede ser controlado y medido y analizado por separado. Cada parte individual del comportamiento de la empresa puede ser predicho. Sus salidas serán proporcionales a las entradas. Se puede entender de forma bastante separada de su contexto. Cada problema tiene una causa de fondo y cada problema puede ser resuelto.

La gestión del siglo XXI requiere una forma diferente de pensar. La empresa es vista, no como una máquina, sino más bien como un sistema adaptativo complejo, como un jardín. Esto significa que la empresa no puede ser mecánicamente programada o fijada. No puede ser analizada por separado de su contexto. Su comportamiento no puede predecirse completamente. Sólo se puede entender a través de sus interacciones con su entorno. Debe haber un reconocimiento de que el entorno puede muy bien retroceder.

Esta nueva forma de pensar es a menudo difícil para aquellos que han pasado décadas en el viejo conjunto de supuestos. Pero para aquellos que hacen la transición, los beneficios pueden ser extraordinarios.