Conoce al nuevo jefe: ¿Qué se necesita para ser un CEO en la década del 2020?

Los riesgos son tolerables: sus posibilidades de ser despedido o retirarse en cualquier año son aproximadamente de 10%. Los CEO suelen caer siempre de pie ante una actuación terrible. En abril, Ginni Rometty se retirará de IBM después de ocho años en los que las acciones de Big Blue han quedado rezagadas en el mercado de valores en un 202%. Adam Neumann se drogó en aviones privados y perdió US$ 4,000 millones antes de ser expulsado de WeWork el año pasado. El único gran inconveniente son todas esas reuniones, que consumen dos tercios de las horas de trabajo de un jefe promedio.

No obstante, los CEO dicen que el trabajo se ha vuelto más difícil, señalando como culpable a la “disrupción”, la idea de que la competencia es más intensa. Pero lo han estado diciendo por años. De hecho, la evidencia sugiere que, a medida que la economía de EE.UU. se ha vuelto más esclerótica, las grandes empresas han podido contar con grandes ganancias durante más tiempo.

Sin embargo, los jefes tienen razón en que algo ha cambiado. La naturaleza del trabajo está siendo interrumpida. En particular, el mecanismo del CEO para ejercer el control sobre sus vastas empresas está fallando, y dónde y por qué operan las empresas está cambiando. Eso tiene grandes implicaciones para los negocios y para cualquiera que suba la escalera corporativa.

Pocos temas atraen más análisis vudú que los asuntos gerenciales. Aun así, los estudios sugieren que la calidad del liderazgo de una empresa estadounidense explica aproximadamente el 15% de la variación en la rentabilidad. Pero a los directorios y headhunters les cuesta identificar quién hará un buen trabajo. Quizás como resultado, tienden a tomar decisiones conservadoras. Alrededor del 80% de los CEO provienen de la empresa y más de la mitad son ingenieros o tienen MBA. La mayoría son blancos y masculinos, aunque eso está cambiando lentamente.

Esta pequeña élite enfrenta grandes cambios, comenzando por cómo controlan sus empresas. Desde que Alfred Sloan sacudió a General Motors en la década de 1920, la herramienta principal que los CEO han utilizado es el control de la inversión física, un proceso conocido como asignación de capital. La firma y el CEO han tenido una jurisdicción clara sobre un conjunto definido de activos, personal, productos e información de propiedad. Piense en “Neutron” Jack Welch, quien dirigió General Electric entre 1981 y 2001, abriendo y cerrando plantas, comprando y vendiendo divisiones y controlando despiadadamente el flujo de capital.

Hoy, sin embargo, el 32% de las empresas en el S&P 500 de las grandes empresas estadounidenses invierten más en activos intangibles que físicos, y el 61% del valor de mercado del S&P 500 se encuentra en intangibles como investigación y desarrollo (I+D), clientes vinculados por efectos de red, marcas y datos. El vínculo entre el CEO que autoriza la inversión y la obtención de resultados es impredecible y poco claro. Mientras tanto, los límites de la empresa y la autoridad del CEO se vuelven borrosos.

Los 4 millones de conductores de Uber no son empleados y tampoco lo son los millones de trabajadores en la cadena de suministro de Apple, pero son críticos para la misión. Las grandes empresas gastaron US$ 32,000 millones el año pasado en servicios en la nube de unos pocos proveedores poderosos. Las fábricas y oficinas tienen miles de millones de sensores que bombean información sensible a proveedores y clientes. Los gerentes de rango intermedio hablan de negocios en las redes sociales.

Incluso a medida que se redefine la autoridad del CEO, se está produciendo un cambio en el lugar donde operan las empresas. Generaciones de jefes han obedecido el llamado a "globalizarse". Pero en la última década, la rentabilidad de la inversión multinacional en el extranjero se ha deteriorado, por lo que los retornos de capital son un insignificante 7%. Las tensiones comerciales significan que los CEO enfrentan la posibilidad de repatriar la actividad o rediseñar las cadenas de suministro. La mayoría acaba de empezar a lidiar con esto.

El último cambio es sobre el propósito de la empresa. La ortodoxia ha sido que operan a favor de sus dueños. Pero la presión viene de arriba, ya que políticos como Bernie Sanders y Elizabeth Warren hacen un llamado a los CEO para favorecer más al personal, proveedores y clientes; y desde abajo, ya que tanto los clientes como los jóvenes trabajadores exigen que las empresas adopten una postura sobre los problemas sociales. Alphabet se ha enfrentado a continuas protestas de personal.

Los CEO están experimentando, con resultados decepcionantes. Reed Hastings en Netflix predica la autonomía radical. El personal decide sus gastos y prescinde de revisiones formales de desempeño, una idea que en la mayoría de las empresas causaría caos. Otros afirman su autoridad reviviendo el culto a la celebridad de los años ochenta. A veces funciona: Satya Nadella ha reconstruido Microsoft utilizando el “liderazgo empático”. A menudo no lo hace.

El paso de Neumann como el jefe fiestero de WeWork terminó en un fiasco. Jeff Immelt, el ex jefe de General Electric, ha sido acusado de fingir apariencias al convertirse en una estrella del jet set mientras el flujo de caja caía un 36%.

Deseosos de mostrar su compromiso, los jefes están analizando públicamente cuestiones como el aborto y el control de armas. El peligro es la hipocresía. El CEO de Goldman Sachs quiere “acelerar el progreso económico para todos”, pero enfrenta una gran multa por su papel en el escándalo de corrupción de la empresa 1MDB en Malasia.

En agosto, un total de 181 CEO estadounidenses se comprometió a servir al personal, proveedores, comunidades y clientes, así como a los accionistas. Realizada durante una larga expansión económica, esta es una promesa que no podrán cumplir. En una economía dinámica, algunas empresas tienen que reducir y eliminar personal. Es una tontería fingir que no hay pros y contras. Mayores salarios y más efectivo para proveedores significan menores ganancias o precios más altos para consumidores.

El modelo real de un CEO moderno

Entonces, ¿qué se necesita para ser un líder corporativo en la década del 2020? Cada empresa es diferente, pero aquellos que contratan a un CEO, o que aspiran a serlo, deberían valorar algunas cualidades. Es esencial dominar el juego complicado, creativo y más colaborativo de asignar capital intangible.

Un CEO debe poder reunir los datos que fluyen entre las empresas y sus contrapartes, redistribuyendo quién obtiene ganancias y asume riesgos. Algunas empresas están por delante (Amazon monitorea 500 objetivos medibles), pero la mayoría de los CEO todavía están estancados limpiando sus bandejas de entrada de correo electrónico a la medianoche. Por último, los jefes deben tener claro que una empresa debe funcionar siguiendo los intereses a largo plazo de sus propietarios. Eso no significa ser irascible o miope.

Por ejemplo, cualquier negocio sensato debería enfrentar los riesgos del cambio climático. Eso significa evitar la ampliación de meta. Los CEO en la década de 2020 tendrán sus manos ocupadas con su propia compañía, así que olvídese de intentar gobernar el mundo también. Y si, entre reuniones, encuentra tiempo para fumar marihuana a 40,000 pies, no se deje atrapar.