CEO: ¿Cómo gestionar los problemas?

Este año hay algunos de saque. Norberto Rossi, chair de Vistage y director independiente de CasaIdeas, Banco Ripley Perú y Mall Aventura, destaca la poco favorable situación política internacional, una demanda interna reprimida por el alza de precios y el aumento de las tasas de interés, que afecta la capacidad de endeudamiento.

Frente a un contexto adverso, Rossi lanza tres puntos para que los CEO gestionen los problemas. El primero se centra en tener y comunicar claramente la estrategia comercial. “La innovación, la diversificación y la búsqueda continúa de nuevas oportunidades son factores determinantes para el éxito comercial de las empresas”, sentencia.

Lo que pasa en el mercado no siempre está bajo el control del CEO. Pero la búsqueda de eficiencias es su responsabilidad directa. Se trata de controlar todas las líneas de gasto, apretar el cinturón y buscar la máxima eficiencia. “La pregunta es esta: si no se alcanzan las ventas, ¿cómo se asegura la rentabilidad?”, cuestiona Rossi. La ecuación no es sencilla.

Finalmente, pero no menos importante: hay que proteger el flujo de caja, fundamentalmente en épocas de crisis. Hay que lograr los niveles de ventas proyectados y reducir radicalmente los gastos a través de una máxima eficiencia.

Los problemas

A todo esto se suman diversas problemáticas. Primero, mantener el crecimiento. “Lograr que una organización crezca de manera constante es el principal reto de un CEO”, asegura Diego Cubas, chairman Latin America en Cornerstone. Esto cobra mayor relevancia en países como el Perú, donde el contexto suele ser incierto. La capacidad del ejecutivo de tener una estructura de pensamiento y ejecución ágil es vital.

Para ello, el CEO debe identificar y planificar bien los objetivos organizacionales, tener una estrategia definida y flexible, construir una cultura de alto rendimiento y desarrollar la capacidad de ejecutar con excelencia.

La segunda preocupación más importante del CEO —continúa Cubas— es gestionar correctamente el talento. Esto significa no solo atraer y retener a los mejores trabajadores, sino también aportar en el desarrollo de los colaboradores para que puedan asumir mayores responsabilidades en la empresa en el corto, mediano y largo plazo. El CEO es el principal embajador para implementar mejores prácticas en los procesos de atracción, desarrollo, retención y compensación estratégica. El director de Recursos Humanos que contrate tiene que ser un ejecutivo de negocio con visión holística que acompañe la visión de la organización, subraya Cubas.

Otros de los retos del CEO son construir un equipo de talento cohesionado y de alto rendimiento, y preocuparse por cuidar emocionalmente del trabajador para evitar el burnout y la renuncia silenciosa. Cubas indica que para eso se necesita, primero, definir la composición correcta del dream team, así como qué se precisa exactamente de cada colaborador y del equipo en general.

El CEO tiene que ser consciente de la importancia de conseguir resultados, pero cuidando las formas y el bienestar del trabajador. “Necesita instaurar un liderazgo de apoyo, en el que el colaborador esté en el centro”, comenta Cubas.

El ejecutivo de Cornerstone también pone énfasis en el reto de la transformación digital para generar eficiencias y valor, y en la importancia de prácticas sostenibles, como reducir la huella de carbono, que contribuyan a construir un mundo mejor. En el primer punto, el CEO y su equipo gerencial necesitan identificar lo que hay que digitalizar y lo que no. Para eso hay que reconocer cómo lograr eficiencias, cómo generar valor y cómo mejorar la experiencia del usuario.

En cuanto a la sostenibilidad, el CEO debe tener visión de futuro para percatarse de los cambios que se avecinan y preparar a la organización para hacerles frente. “La responsabilidad social y medioambiental es una cuestión relevante para la retención y atracción de talento y de clientes”, afirma Cubas.

El ego

Rizal Bragagnini, chair de Vistage y profesor de Pacífico Business School, revela que los CEO enfrentan problemas en tres niveles, que él denomina con las siglas EGO. El primero tiene que ver con la estrategia. El CEO se cuestiona, por ejemplo, cómo realizar un planeamiento estratégico a cinco años ante la incertidumbre sociopolítica actual. Eso determina la toma de decisiones clave, como empezar a operar en nuevos mercados y la forma de hacerlo.

El siguiente nivel es el de la gente, en el que prevalece cómo atraer, seleccionar y retener talento en posiciones específicas, y la definición de la cultura que la empresa necesita para asegurar los resultados de corto, mediano y largo plazo. “El CEO debe apoyarse en personas más hábiles que él. Debe contar con tres personas mejores que él en las gerencias Comercial, de Operaciones y Back Office”, considera Bragagnini.

En el último nivel, el de operaciones, el problema principal es cómo balancear la gestión eficiente con el control, sistematizar el conocimiento y evitar que los colaboradores abandonen la compañía. Para eso hay que aprovechar la tecnología disponible, trabajar en procesos más eficientes y determinar las herramientas que equilibren la gestión y el control.

Todo tiene solución

Siempre, pero más aún frente a la incertidumbre, la gente es la que marca la diferencia. ¿Dónde se puede conseguir talento? Daniel Falcón, fundador y CEO de Neo Consulting, plantea buscar en las startups —que enfrentan un año complejo y su personal podría estar abierto a escuchar ofertas—, fuera de Lima o del país —ya que muchas personas se sienten atraídas por trabajar en el mercado peruano—, y al talento en formación, que, aunque no tenga mucha experiencia, sí tiene actitud para aprender rápidamente.

Falcón también resalta que las crisis traen consigo oportunidades, como pasó durante los años más críticos de la pandemia. “En un entorno complejo se abren caminos para digitalizar las organizaciones, transformarse, apostar por la omnicanalidad e innovar en productos que se adecúen más a las necesidades de un consumidor golpeado económicamente y más informado”, opina.

La tecnología también juega un papel clave para que las organizaciones sean más eficientes. La inteligencia artificial y la analítica avanzada, por ejemplo, generan rapidez al automatizar procesos.

Cuestión de actitud

Es imposible cambiar el contexto. Pero Rafael Zavala, director ejecutivo de Programas de Alta Dirección, PAD - Escuela de Dirección, sugiere algunas soluciones para que el CEO aproveche la coyuntura a su favor. “No elegimos ministros o si hay guerra, pero sí escogemos cómo actuar frente a ello y qué se puede hacer en la organización. La batalla clave de un directivo es la interpretación”, sostiene.

Zavala propone decodificar y gestionar la realidad hoy. “El futuro será mejor si se gestiona mejor el presente. Ello significa dirigir la mirada al proceso de lo que estamos haciendo y no al resultado”, precisa.

Para ello, el CEO debe tomar en cuenta su propia realidad (qué se está haciendo bien, qué mejorar, en qué enfocarse, qué dejar de hacer), la realidad de su familia (el nivel de cercanía y confianza con ella), la realidad de su equipo de trabajo (sacar a relucir su mejor versión, conocer a los colaboradores, motivarlos y exigirles) y la realidad de su trabajo (entender a profundidad el mercado, el público objetivo y los riesgos, y tener un plan estratégico estructurado y a la vez flexible).

También debe priorizar (saber decir que no, por ejemplo) y aprender a perder (y perder para aprender). Aquí la actitud y vigilar los pensamientos son aspectos esenciales. “¿Cuántos CEO y profesionales son consecuencia feliz de errores correctamente leídos e interpretados?”, dice el ejecutivo del PAD.

Vivir en el presente —no en el pasado o en el futuro— también es indispensable para el líder empresarial. “La única forma de asomarnos al futuro es teniendo la atención en el hoy”, señala.