Uber incursiona en alimentos con Cornershop. ¿Por qué?

El viernes, Uber amplió esos esfuerzos al acordar la compra de una participación mayoritaria de Cornershop, que ayuda a los supermercados, farmacias y minoristas de alimentos a entregar sus productos. La empresa había operado principalmente en México y Chile antes de una reciente expansión. Walmart Inc. acordó el año pasado comprar Cornershop por US$ 225 millones, pero los reguladores mexicanos rechazaron la operación. Uber no reveló su precio de compra.

El discurso de Uber es que hacer que los conductores lleven a las personas a su trabajo o las trasladen en sus salidas nocturnas les da la oportunidad de repartir también burritos, plátanos o palomitas de maíz del cine a los hogares de las personas. (Esto último es una realidad, en cierta medida). Los ejecutivos han dicho que el reparto de comida de restaurantes y los experimentos con otras categorías, como las compras del supermercado, les dan a los conductores de Uber más trabajo, particularmente fuera de la demanda máxima de traslado de pasajeros.

Todo esto suena bien, hasta que se piensa por más de cinco segundos.

Cada vez que Uber quiere ingresar a una nueva categoría de reparto o logística, debe establecer relaciones con una nueva clase de empresas. Los restaurantes son un grupo quisquilloso, al igual que las cadenas de supermercados o las empresas de fletes en camión.

Me ha sorprendido que los ejecutivos de Uber no se sientan presionados por tener que justificar las eficiencias estratégicas y financieras entre sus diversos negocios. Desde el punto de vista del consumidor, es más probable que yo ordene comida a través de Uber Eats para la cena o alimentos de primera necesidad si estoy acostumbrado a pedir traslados en Uber. Pero no está claro que haya una superposición desde el punto de vista de la oferta entre los taxistas, restaurantes, tiendas de abarrotes y otros minoristas.

¿La experiencia de Uber en cuanto a emparejar conductores con pasajeros ayuda realmente a la compañía a construir o conectar sistemas de puntos de venta para pedidos de restaurantes y asegurarse de que los propietarios reciban el apoyo que necesitan? ¿Puede ayudar a una tienda de comestibles con la gestión de inventario, cambios de personal u otras complejidades si se agrega el reparto a domicilio a una tienda física convencional? La experiencia adquirida de Cornershop en esa área no desaparecerá, pero tampoco está claro si ayudará el hecho de que Uber sea su dueño.

Uber tampoco ha dicho si los conductores que trasladan pasajeros son los mismos que reparten pedidos de restaurantes o las compras del supermercado. Por un lado, en muchas ciudades grandes –incluidas muchas donde opera Cornershop–, los despachos de alimentos o compras se realizan en moto o bicicleta porque es un transporte más eficiente en áreas con mucho tráfico. ¿Repartirá ese conductor en scooter un pedido de pan y leche en Ciudad de México para inmediatamente después trasladar a alguien al aeropuerto?

Y es difícil imaginar cómo los detalles del modelo de Uber lograrán una operación eficiente de reparto de comestibles en comparación con lo que ofrecerán rivales más especializados.

Compárelo, por ejemplo, con Ocado Group Plc, la compañía británica que ha sido uno de los primeros innovadores en esta área y que pronto implementará su tecnología en Estados Unidos a través de una asociación con el gigante de los alimentos Kroger Co.

Las camionetas de reparto de Ocado están diseñadas para transportar alimentos frescos de manera eficiente. Los vehículos cuentan con compartimentos independientes para productos que deben mantenerse refrigerados. Las bolsas se disponen en ellos en un orden específico según la ruta del conductor. Las bolsas más pesadas se colocan en los compartimientos del medio dentro de la camioneta, lo que hace que el conductor pueda descargar de forma más fácil que si tuviera que sacarlas de un compartimiento alto o recogerlas del piso.

Es difícil pensar que una flota de trabajadores contratados al volante de vehículos completamente diferentes pueda entregar pedidos de alimentos de manera tan productiva. Y eso es enormemente importante para la rentabilidad de estos pedidos.

El gran dilema para Uber es que debe seguir expandiéndose, incluso si no funciona. El crecimiento se ha desacelerado de manera significativa en el negocio central de traslados a pedido de Uber, lo que hace que sea esencial para la empresa encontrar negocios nuevos y de mayor crecimiento. (Eso puede explicar por qué las acciones de Uber se cotizan al alza tras la noticia de Cornershop). Esta también era una empresa fundamentada en tener un alcance global y para la cual los traslados de pasajeros fueron el comienzo de un creciente imperio para trasladar personas o productos de todas las formas imaginables.

La expansión, el crecimiento y la ambición son la forma en que Uber podría justificar una valoración en rápido incremento hasta lo que los banqueros de inversión presentaron como una posible valoración de US$ 120,000 millones en una oferta pública inicial. Para decirlo de forma suave, Uber no ha cumplido. El precio de las acciones ha caído alrededor de 33% desde la salida a bolsa en mayo, y las acciones están incluso por debajo del nivel al que Uber vendió acciones en transacciones privadas hace casi cinco años. La compañía se ha convertido en un símbolo de los emprendimientos tecnológicos demasiado inflados.

Una gran razón por la que Uber ha sido un fracaso para los inversionistas es que la compañía no ha hecho un planteamiento favorable para su viabilidad financiera, incluso en su categoría más establecida de traslados en automóvil. Por lo tanto, es extraño que Uber incursione en otras categorías difíciles desde el punto de vista logístico e inciertas desde el punto de vista financiero, como las compras de supermercado, sin tener una mejor historia que contar.

Por Shira Ovide

Esta columna no refleja necesariamente la opinión de la junta editorial o de Bloomberg LP y sus dueños.