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Únete al canal de Gestión“No sé si la palabra ‘disrupter’ era la adecuada en ese entonces, pero siempre he estado dispuesto a tomar algunos riesgos”. Así es como Bob Iger explicó recientemente su enfoque para dirigir Disney.
Durante los 15 años que Bob Iger estuvo al frente de Disney, la compañía estadounidense de entretenimiento pasó de ser un negocio moderadamente rentable amenazado por firmas digitales emergentes como Netflix y Amazon a una de las potencias de contenido y tecnología más formidables del mundo.
Las ganancias se cuadruplicaron de US$ 2,500 millones en el 2005 a US$ 10,400 millones en el 2019. La capitalización de mercado de Disney se disparó de US$ 48,000 millones a más de US$ 230,000 millones. Este historial ha convertido a Iger en uno de los jefes corporativos más elogiados (y mejor pagados) en la Tierra.
El 25 de febrero, Iger mostró una vez más su cariño por la ‘disrupción’ al anunciar que dejaba el cargo de CEO, con efecto inmediato. Ya había jugado con la idea de su retiro varias veces, para luego cambiar de opinión. En el 2016, su aparente heredero fue expulsado. Iger había extendido su propio contrato en dos ocasiones desde entonces, y se esperaba que siga siendo CEO por un par de años más.
Iger permanecerá como presidente ejecutivo hasta finales del 2021, enfocándose en el proceso creativo de la firma. El manejo diario de la compañía será asumido por Bob Chapek, un par de manos seguras que recientemente administraron los parques de diversiones de Disney.
El brusco cambio provocó una caída del precio de las acciones de la empresa en un 4%. Para aliviar el nerviosismo de los inversores, sería prudente que Chapek escuche tres lecciones de su predecesor. Otros ejecutivos, en Tinseltown y otros lugares, también deberían prestar atención.
Lápiz y papel
La primera idea de Iger fue que los productos de calidad son importantes o, en la jerga de Hollywood, el contenido es el rey. Iger no quería saber nada de la idea, apoyada por algunos expertos, de que el contenido se convertiría en producto de consumo masivo a medida que el poder se transfiriera irreversiblemente de los creadores a los distribuidores. Esta creencia en el contenido llevó a Iger a coleccionar una franquicia tras otra, en una oleada de compras que rayaba en la locura.
Poco después de hacerse cargo en el 2005, gastó US$ 7,400 millones para comprar Pixar, el estudio de animación famoso por las películas de "Toy Story". Tres años más tarde compró Marvel Entertainment, con su grupo de superhéroes de cómics como los Vengadores, por US$ 4,000 millones. En el 2012 se enfrentó a Rupert Murdoch, jefe del imperio de medios de Fox, al adquirir Lucasfilm, hogar de "Star Wars", por otros US$ 4,000 millones más o menos.
Las tres adquisiciones por sí solas han obtenido hasta ahora ingresos de US$ 36,000 millones para Disney. El año pasado, los multimillonarios éxitos de taquilla de Disney incluyeron "Avengers: Endgame" (Marvel), "The Lion King" (Walt Disney Pictures), "Frozen 2" (Pixar) y "The Rise of Skywalker" (Lucasfilm).
Estos filmes ayudaron a Disney a obtener más de un tercio del mercado cinematográfico estadounidense y recaudar más de US$ 10,000 millones en taquilla mundial. Su cuarta compra, la de 20th Century Fox de Murdoch en el 2019 por US$ 71,000 millones, es de lejos la más ambiciosa (y potencialmente la más problemática).
La segunda lección del reinado de Iger es confiar en el talento adquirido. En la mayoría de las empresas en la mayoría de las industrias, cuando una gran empresa compra una pequeña y ágil, los gerentes de los compradores defienden su territorio e imponen la cultura de la sede central en la compañía absorbida. En cambio, Disney de Iger dejó que Pixar mantuviera su equipo de animación interno. Este enfoque directo y el respeto por los logros de los demás ayudaron a persuadir a fanáticos del control como George Lucas, fundador de Lucasfilm, e Isaac Perlmutter, el solitario presidente de Marvel, a entregar sus preciadas posesiones.
La tercera lección es también la más importante. Un poco de paranoia puede ser productiva. Ningún líder tiene éxito sin una suprema confianza en sí mismo, e Iger no es la excepción. Sin embargo, el ejecutivo ha demostrado una y otra vez que está dispuesto a cuestionar sus propias decisiones y revisar estrategias a medida que evoluciona el panorama empresarial.
Durante una visita a Disneylandia en Hong Kong cuando asumió el cargo de CEO, Iger notó que las multitudes chinas preferían los nuevos personajes de Pixar a Mickey Mouse; entonces dejó de lado la reverencia por Walt Disney y comenzó a modernizar el plantel de la firma.
Ningún ejemplo fue más claro que su adopción del streaming digital. Convencido de que la ‘disrupción’ digital no era algo pasajero sino una amenaza existencial, Iger apostó el futuro de Disney en un cambio de su histórico modelo de distribución de empresa a empresa al modelo directo al consumidor de rápido crecimiento, promovido por Netflix.
Este cambio fue impulsado en parte por una caída en el enfoque tradicional de agrupar contenido en paquetes costosos para televisión de pago, una tendencia que ha afectado fuertemente a la división de deportes ESPN de Disney. Pero fue una gran apuesta. Iger necesitaba persuadir a su junta, que tenía que aceptar poner en riesgo a las empresas rentables existentes, y a los inversores, que debían soportar hoy grandes desembolsos a cambio de dividendos digitales inciertos mañana.
El 12 de noviembre, la firma lanzó Disney+, un servicio de streaming, en Estados Unidos y en un grupo de otros mercados. Al final del día tenía 10 millones de suscriptores. Desde entonces, ha acumulado más de 20 millones. Si se toma en cuenta otros 30 millones de personas que pagan para ver Hulu, un servicio de streaming más antiguo del que Iger tomó el control en el 2019, el resultado es que más personas gastan dinero en Disney cada mes de lo que pagan por televisión por cable de Comcast o AT&T.
Legado
Iger deja a su sucesor una compañía en buena forma, pero también en medio de dos transformaciones: digital y, con la incorporación de 20th Century Fox, también organizacional. Ambas pronto evaluarán si Chapek ha aprendido las lecciones de Iger. Ciertamente el nuevo CEO parece compartir la creencia de su mentor sobre la importancia de las marcas y el contenido, que se remonta a visitas durante su niñez a Walt Disney World.
Una gran prueba de su respeto por los tipos talentosos con opiniones firmes será convencer a Kevin Mayer, el jefe de negocios directos al consumidor de Disney (que muchos esperaban que ocupe el cargo principal) a quedarse en la compañía.
El desafío aún mayor de integrar un gigante como 20th Century Fox, una adquisición más grande que Pixar, Marvel y Lucasfilm combinados, requerirá un grado de adaptabilidad que habría fatigado al mismísimo Iger. Tal como están las cosas, Iger se ha retirado antes de que su trama más épica se haya desenvuelto.
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