La sucesión de poder, el reto latente de grandes empresas familiares en Latinoamérica

Él y sus tres hermanos forman parte de la tercera generación de 31 descendientes del difunto patriarca de la familia, Enrique Coppel Tamayo, que fundó el negocio en 1941 y más tarde introdujo una tarjeta de crédito para que sus clientes de clase trabajadora tuvieran acceso a comprar ropa y muebles en sus tiendas.

Agustín es uno de los pocos de su cohorte que ha trabajado en la empresa familiar, Grupo Coppel, más recientemente en su unidad bancaria. La cuarta generación, formada por unos 70 miembros, está aún menos implicada, ya que muchos se dedican a sus propias empresas o iniciativas filantrópicas.

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“Es un reto trabajar en la empresa, un reto rendir cuentas a los miembros de la familia”, dijo Agustín, de 33 años, en una entrevista reciente en Ciudad de México. “Si quieres hacerlo, eres bienvenido, pero te tomará tiempo ascender y aprender”.

Las dinastías familiares son la columna vertebral de la economía latinoamericana, ya que representan el 75% de las empresas de la región valoradas en US$ 1,000 millones o más e impulsan el 60% del producto nacional bruto de la región, equivalente a unos US$ 3.2 billones.

Sin embargo, a la hora de poner en marcha sus planes de sucesión son notablemente menos hábiles: casi dos tercios de las empresas acaban siendo liquidadas o vendidas por sus fundadores, y en menos del 15% la empresa es dirigida por un miembro de la tercera generación de la familia, según un informe de la escuela de negocios francesa INSEAD.

Muchos de los factores que las hacen tan exitosas -la concentración de la propiedad, la racionalización de la toma de decisiones y la capacidad de aprovechar las conexiones empresariales y políticas de la familia- no se transmiten fácilmente a los nuevos propietarios.

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En los próximos años, la sucesión será cada vez más urgente. Credit Suisse Group AG predice que la riqueza latinoamericana crecerá hasta alcanzar en 2026 la cifra récord de US$ 18 billones, frente a los US$ 12.6 billones de 2021, y se convertirá en la región de mayor crecimiento de nuevos millonarios en ese periodo.

Una ventaja para la generación actual es la capacidad de recurrir a un conjunto más amplio de recursos para aprender la mejor manera de gestionar estas transiciones, dijo Lisa Moller, exdirectora de servicios para empresas familiares y clientes privados de Ernst & Young.

“El gobierno de la empresa familiar está pasando apuros en todo el mundo y hay medios para obtener ayuda en muchos lugares”, dijo. “Además, la conciencia sobre este servicio para las familias empresarias es cada vez mayor. Esto no significa que las empresas familiares dejen de tener problemas. Sigue siendo necesario trabajar mucho para tener éxito”.

El tema cobró importancia la semana pasada en la Latam Family Office Investment Summit, celebrada en Ciudad de México, particularmente tras la muerte de Mario López Estrada, el primer multimillonario de Guatemala, ocurrida el primer día del evento. López, que tenía 84 años, vendió en 2021 su negocio de telecomunicaciones a Millicom International Cellular SA por US$ 2,200 millones para centrarse en el Grupo Onyx, donde su hijo es consejero delegado y dos hijas son miembros del consejo.

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Muchos de los asistentes a la cumbre, organizada por Alea Global, un conglomerado empresarial kuwaití, eran herederos de segunda o tercera generación, como Coppel. Entre ellos se encontraban Gonzalo Hevia Bailleres, descendiente de una multimillonaria fortuna minera mexicana; Bettina Bulgheroni, esposa de Alejandro Bulgheroni, multimillonario argentino que dirige Bridas, la empresa energética fundada por su padre; y Alejandro Botrán, miembro de la tercera generación de la familia que dirige la empresa nacional de licores de Guatemala.

Agustín Coppel dice que han intentado sortear los posibles problemas derivados de la sucesión organizando un consejo familiar, el cual preside su prima Susana, una de las pocas mujeres de la familia que ocupa un cargo directivo.

“Hay que estudiar mucho, leer libros y hablar con profesionales”, dijo en una entrevista al margen de la cumbre Coppel, que tiene un MBA por la Universidad de California en Los Ángeles. “Trabajamos activamente para tener un mensaje más claro para el resto de la familia, ahora que vamos por la cuarta generación”.

Tras la muerte del fundador del Grupo Coppel en 2007, sus cinco hijos se hicieron cargo de la empresa, y el padre de Agustín -Agustín Coppel Luken- se convirtió en consejero delegado al año siguiente.

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El imperio minorista de la familia, con sede en el estado de Sinaloa, tiene ahora unos US$ 10,000 millones de ingresos anuales, lo que lo convierte en uno de los mayores minoristas y de más rápido crecimiento de la región, según un informe de Deloitte de este año. Según el índice de multimillonarios de Bloomberg, la familia posee una fortuna conjunta de US$ 15,500 millones.

No obstante, esto no ha impedido a los vástagos de la tercera generación crear sus propias empresas.

La rama de Agustín Coppel Luken cuenta con su propia family office, llamado Talipot, que recientemente ha escindido una firma de inversión con sede en San Diego, 1200VC. Dirigida por su consejera delegada, Adriana Tortajada, 1200VC está recaudando su primer fondo de US$ 150 millones este año con planes para invertir en áreas como la inteligencia artificial, la tecnología financiera y la tecnología climática.

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Otras familias están siguiendo estrategias similares. El negocio tradicional de los Botrán es la producción de licores y azúcar -destilan ron Zacapa ultraprémium en una empresa conjunta con Diageo Plc-, pero Alejandro, heredero de la tercera generación, está buscando oportunidades fuera del negocio principal.

Alejandro, de 54 años, construyó y vendió un canal de televisión a la cadena TV Azteca de Ricardo Salinas, y dijo que también era inversionista en el grupo hotelero Selina, que recientemente debutó en bolsa a través de un acuerdo de US$ 1,200 millones con una sociedad especial de adquisición.

Creó la aceleradora de startups, Aceleradora Danta y Fábrica de Unicornios, para asegurar nuevas áreas de crecimiento para su familia, que en los últimos años ha vendido activos al tiempo que lidia con “complicados” problemas de planificación familiar, dijo. La tercera generación de su familia tiene unos 30 miembros, y la cuarta podría tener hasta 100, dijo.

“Lo que he decidido es que tenemos que jugar en este juego de los unicornios”, dijo Botrán.

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