A diferencia de tiempos pasados, el director general de L´Oréal Centroamérica y Región Andina, Alberto Mario Rincón destaca que ahora no necesita viajar constantemente. El ejecutivo maneja el negocio en más de 11 países de Centro y Sudamérica, pero se apoya en la tecnología y en la fortaleza de su equipo para gestionarlo a distancia.
¿Cada cuánto tiempo visita los países de las operaciones de L´Oréal?
Voy a Perú, por ejemplo, una vez cada tres meses a estar con el equipo, con los clientes y para entender mejor el mercado. Para nosotros es fundamental poder tener un grupo de colaboradores en cada mercado. En Perú, somos más de 100 personas trabajando. Eso hace que yo no esté viajando constantemente, pero hay otra razón.
¿Cuál es?
Nosotros vemos la generación de valor siempre desde tres puntos de vista y uno de ellos es el social. Entonces, viajar genera CO2 (dióxido de carbono). Por eso no hacemos tantos viajes. Dentro de nuestros indicadores, tenemos medido mes a mes el consumo de CO2 de nuestros equipos por temas de viajes y tratamos de minimizarlos por el impacto en el planeta.
¿Cuál cree que es la clave para gestionar a distancia?
El trabajo remoto necesita confianza. Y la confianza nos la ganamos todos durante la pandemia. Los negocios siguieron funcionando mejor o igual que antes y eso fue gracias a la confianza que se generó con los empleados. Sin embargo, uno de los problemas que tenemos hoy en día es la desconexión laboral.
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En ese sentido, ¿qué medidas ha tomado L´Oréal?
Tenemos un trabajo hibrido que es 3x2: tres días en la oficina y dos días en la casa. En esos dos días en la casa, (los colaboradores) pueden estar en su casa, en un café o donde quieran. El punto es que estén conectados en las reuniones o trabajando con el equipo. Eso está funcionando bastante bien.
Cambio de rumbo y estilo de gestión
Alberto, cuando empezaba su carrera, ¿usted se imaginó estar en este cargo o tenía otras metas?
Mire, yo no me imaginaba esto hace 20 años, sino pensaba ser vicepresidente de mercadeo de alguna empresa grande. Y por ahí hace como 12 años tomé la decisión de dejar de especializarme en marketing y comenzar a ser más generalista. Mi primer cargo como gerente general fue hace como 16 años y desde entonces me he dedicado a fortalecer la generalidad y no la especificidad.
Después de este tiempo, ¿cómo califica la experiencia?
Me gusta más ser gerente general, manejar el negocio de forma integral, viendo hacia dónde va el negocio, la visión. El 60% o 70% de mi tiempo lo dedico a la gente. El otro día le decía a mi hija: ‘Yo no hago nada. Los resultados que consigo es a través de otros’. Uno es tan bueno como la gente que lo rodea.
Ese diría, entonces, que es su estilo…
Un líder tiene que estar al servicio del equipo y no al revés. En cuestión de estilos, me considero un líder más emocional que racional. A mí me gusta trabajar con amigos, con gente con la que nos lleguemos a conocer más allá del ámbito laboral. Entonces, promuevo mucho reuniones, cenas, celebraciones de cumpleaños. Todo lo que sea para conocernos mejor porque creo que uno primero trabaja con la gente y luego trabaja con los cargos.
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El valor de la confianza y el perfil del colaborador peruano
Antes hablaba de la confianza y ahora de la cercanía con el colaborador. ¿Ha tenido episodios de ruptura de esa confianza con alguno de ellos?
Sí, y lo importante es no tener conversaciones pendientes. Ese es mi principal mantra. Si hay algún tema por resolver, digo: ‘No me gustó esto, tomémonos un tiempo y conversemos’. Hay que tener mucha franqueza. Cuando la confianza se rompe, la única forma de volverla a tener es hablando y no asumiendo otras cosas.
¿Cuál ha sido el reto más grande en el cargo que ocupa ahora?
Ha sido la creación del clúster Centro América y Región Andina juntando a sus filiales, pero manteniendo la ejecución en cada país. El objetivo siempre ha sido cómo conformar un grupo que piense regionalmente para capturar las oportunidades de mercado que hay, pero que asegure la ejecución local. Además, hay que trabajar en la cultura, en la gente. Tenemos más de 15 nacionalidades y el aspecto de multiculturalidad es complejo, pero a la vez las anécdotas divertidas nunca faltan.
¿Por ejemplo?
El otro día un peruano llegó a Colombia y dijo que quería hacer una ‘pichanguita’. No te alcanzas a imaginar lo que eso significa en Colombia. Fue divertidísimo. Más allá de eso, hay que estar atento y aceptar el valor que se atribuye a las fechas festivas. Para un colombiano las fiestas patrias no significan tanto como para un peruano o un costarricense, por ejemplo.
Ya que hablamos del trabajador peruano, ¿cuál cree que es su fortaleza?
Primero, es supremamente comprometido; segundo, la buena actitud; y tercero, creo que tiene un buen balance vida-trabajo. Cuando es verano, puede trabajar desde la playa y lo hace bien.
¿Y una debilidad?
Tienen que abrirse más al mundo. Ustedes en Perú tienen una muy bonita mezcla de razas, pero al trabajador peruano, cuando sale de Perú, le cuesta un poco. Creo que deben tener un poquito más de mente abierta hacia el público, hacia afuera.
FICHA BIOGRÁFICA
Nombre: Alberto Mario Rincón.
Cargo: Director General de L´Oréal Centroamérica y Región Andina.
Tiempo en la compañía: Desde el 2015.
Estudios: Ingeniero industrial de la Universidad Javeriana con especialización en gerencia de Mercadeo de la Universidad de los Andes y programas académicos como el Strategic Thinking for Competitive Advantage del Wharton School of Management en Filadelfia, CEO’s Management Program del Kellogg School of Management de Chicago y el Strategic Retail Management del Babson College de Boston, entre otros.
