(G de Gestión) Empresa familiar. Suena muy bien, y más fácil de lo que realmente es. Pues, para que el negocio sea exitoso y la familia feliz, hay que encontrar un equilibrio. Leonardo J. Glikin, investigador, profesor y consultor a escala regional para empresas familiares, determina ciertos mecanismos para consolidar la organización, como consensuar una visión, determinar la misión y poner de manifiesto los valores. Pacífico Business School lanzó recientemente Family Business Lab, un espacio para estudiar las empresas familiares.
La inauguración tuvo a autoridades universitarias y a Glikin como invitados, así como a Gabriel Miró Quesada, director y expresidente del Directorio del Grupo El Comercio; Mariana Garland, accionista, directora y gerente de Operaciones del Grupo Maquisistema; Carlos Añaños, fundador de Ajegroup; Claudio Rodríguez, director ejecutivo del Grupo Gloria; y Rodrigo Stefanini, country manager y head of Digital Business para Latinoamérica del Grupo Stefanini. Juntos compartieron experiencias acerca de cómo alcanzar la armonía entre empresa y familia.
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Gabriel Miró Quesada, director y expresidente del Directorio del Grupo El Comercio
- ¿Cuánto del tiempo en el rol de presidente de un directorio se dedica a la gestión, dirección y estrategia, y cuánto se orienta a temas familiares? ¿Cómo se aprende esa función?
Somos una empresa familiar con más de 260 accionistas, la mayoría de ellos familiares. Gran parte del tiempo se orienta a la atención de temas familiares y a lograr consensos para luego cumplir con las estrategias trazadas. Hay que tratar de tener una experiencia profesional más allá del ámbito interno: entender cómo funcionan otras compañías, cómo es tener un jefe que uno no conoce, y saber cómo se gestionan las organizaciones en otros países. Cuando uno es miembro de una empresa familiar, la parte familiar se tiene en el ADN y está inmersa en el día a día. El balance se consigue saliendo de esa realidad. Las experiencias de fuera luego se pueden tratar de aplicar de la mejor manera a la forma en que la familia maneja el negocio.
Mariana Garland, accionista, directora y gerente de Operaciones del Grupo Maquisistema
- ¿Es posible potenciar la gobernanza de un grupo familiar manteniendo la armonía?
Somos un grupo multifamiliar. Durante la sucesión, los fundadores contratan un consultor especializado en temas familiares. Decidir dar un paso al costado para que la segunda generación pase a gestionar demanda humildad. Nos prepararon para este salto, que fue difícil porque hay que escoger al líder dentro de las familias, lo que generó diversas situaciones dentro de cada una. Es un asunto importante, ya que existen expectativas; y también es un momento muy sensible, porque se tienen que acordar pactos de accionistas, para lo que hay que hablar sobre, por ejemplo, la muerte. En nuestro caso, fueron claves estos valores: trabajo, eficiencia, honestidad y seriedad. Hemos trabajado sobre la base de consensos y confianza, y con el tiempo hemos ido aprendiendo de gobernanza corporativa.
Claudio Rodríguez, director ejecutivo del Grupo Gloria
- Lo que define a una empresa es su vocación para continuar, por lo que una sucesión bien hecha es vital. ¿Cómo fue este proceso en el Grupo Gloria?
Haber trabajado con mi tío y mi papá ha sido un privilegio para aprender de ellos y acerca de cómo miran el mundo. El proceso de sucesión es muy largo; en nuestro caso, continúa. No pasa de la noche a la mañana. El fallecimiento de mi tío hace poco cambió nuestra dinámica y entramos a una nueva etapa con mis primas. Es importante leer y estar bien asesorado. Cada familia es una realidad muy distinta, pero con mayor información es más viable aplicar los conceptos dentro de la discusión familiar para llegar a acuerdos. Si no hay estos espacios de conversación, se van a generar complejidades.
Rodrigo Stefanini, country manager y head of Digital Business para Latinoamérica del Grupo Stefanini
- ¿Qué implica llevar el apellido de la empresa al integrarse a ella?
Somos una compañía que opera en más de 100 países. Un tema clave es la responsabilidad. Hay que entender que, al llegar a la firma, uno es igual a todos, pero con el doble o el triple de responsabilidad. Así, uno puede sumar a la cultura o romperla. Si, por ejemplo, llegas y tienes el mejor auto de todos, estás dando el mensaje equivocado. Pero si llegas y trabajas el doble y usas tu apellido, que abre puertas, para ayudar a todos a cumplir los objetivos, ganas respeto y aportas a la cultura. ¿Cómo prepararse para eso? En la vida, escuchando muchos “no”, trabajando fuera, teniendo jefes que uno no conoce. Una cosa es que tu papá sea tu jefe y otra es que lo sea una persona que no tiene relación contigo.
Carlos Añaños, fundador de Ajegroup
- Al inicio, todos los cargos importantes dentro de la compañía los ocupaban miembros de la familia, pero con el tiempo han ido añadiendo talento externo. ¿Cómo se sabe en qué momento hay que traerlo y cuándo el mix es el correcto?
Lo más importante es la conciencia de la decisión. Si nosotros no hubiésemos decidido en estadios tempranos incorporar a otros, no habríamos crecido. Tal crecimiento obedece a esa decisión de dejarse ayudar. Yo creo en las skills de la familia, pero también en las de otros profesionales. Si logramos ese mix, se consiguen resultados importantes.
