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Únete al canal de GestiónEn su equipo trabaja un gerente que lleva muchos años en la empresa y, por su perfil, no se adapta plenamente al uso de nuevas herramientas digitales ni a procesar información a la velocidad esperada, como sí lo hacen sus pares. Maneja un equipo comercial numeroso y en los últimos dos años sus resultados han empeorado.
Sin embargo, se trata de un directivo que ha estado en las buenas y en las malas, de quien cuentan que, estando en la cúspide de su carrera, rechazó atractivas ofertas laborales de la competencia.
¿Es su permanencia en la empresa una manera de recompensarlo por tantos años de trabajo y fidelidad? Muy probablemente, en otra empresa el susodicho habría sido ya desvinculado, pero ustedes tienen una cultura diferente, cuidando lo que creen es bueno para sus colaboradores y el mensaje hacia el resto de la organización.
¿Y los resultados de negocio? ¿Es justo mantener a una persona así en la empresa? ¿O sería injusto despedirla?
El paternalismo
Por una suerte de “contrato social”, se espera que los colaboradores de una empresa sigan ciertos procedimientos y contribuyan a que la empresa cumpla con propuestas de valor hacia sus clientes, recibiendo a cambio un sueldo, ciertas prestaciones, entrenamiento e, idealmente, un buen trato.
Se dice que una empresa tiene un trato paternalista cuando guía y protege a sus empleados en sus vidas profesionales e inclusive personales, de manera análoga a cómo actúa un padre, esperando como reciprocidad, lealtad y deferencia.
Cuando uno se compara
J. Stacey Adams desarrolló en 1963 la teoría de la equidad, intentando explicar lo que siente un trabajador al considerar lo que aporta en su puesto de trabajo y recibe a cambio, comparándolo con lo que aporta y recibe otro colaborador en un puesto similar.
Si descubre que de alguna manera el referente tiene mejores beneficios y/o un menor esfuerzo, muy probablemente se desmotivará.
En esas situaciones se produce un “agravio comparativo” de un trabajador en referencia a otro y crea en quien se siente “agraviado”, una sensación de injusticia, con un potencial impacto nocivo en el clima laboral y la eficacia, pues buscará acortar la brecha con el otro empleado trabajando menos, hablando mal de la empresa y/o de su colega o, hasta en el extremo, saboteando el trabajo.
Si tenemos una cultura paternalista protegiendo a colaboradores por hechos distintos a su potencial o desempeño, se generará una sensación de injusticia con aquellos otros que no son tan antiguos en la empresa, pero tienen mejores aportes según su potencial.
El favoritismo es parte de la naturaleza humana y estará siempre presente en la empresa, pues es prácticamente imposible que todas las personas en la organización sean tratadas por igual.
Sin embargo, cuando el favoritismo lleva a un proteccionismo al margen del desempeño, se genera un círculo vicioso de ineficiencias e injusticias. Cuando se es injusto hacia las personas, también se está siendo injusto hacia la empresa e inclusive hacia los clientes, lo que tiene que ver con la eficacia.
Encuesta. En una encuesta de la consultora Eagle Hill entre 1,700 profesionales en EE.UU. se descubrió que en el 68% de los casos los empleados low performers bajan el clima laboral. En el 54% no muestran iniciativa ni motivación, generando una cultura donde se acepta la mediocridad.
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