Escribe: Percy Alache, socio Líder de Servicios Laborales de PwC Perú.
El inicio de un año electoral introduce una variable adicional de riesgo para las empresas. Con elecciones generales previstas para abril de 2026, el primer trimestre se desarrolla en un entorno de mayor sensibilidad social, expectativas elevadas y menor tolerancia al error. Para las organizaciones, este contexto no es político, pero sí laboral, operativo y reputacional.
Los datos confirman la magnitud del escenario. La Defensoría del Pueblo reportó, a noviembre de 2025, más de 200 conflictos sociales activos y latentes, muchos vinculados a demandas laborales, económicas y territoriales. A ello, se suma un mercado laboral estructuralmente frágil: según el INEI, más del 70% del empleo en el Perú es informal, lo que incrementa la presión sobre el empleo formal, eleva las expectativas salariales y amplifica las percepciones de inequidad.
Este es el telón de fondo con el que se abre el primer trimestre de 2026, una etapa crítica para pasar de la reacción a la anticipación. El año electoral no crea conflictos laborales; los acelera. Por ello, las decisiones que se adopten en estos primeros meses marcarán la capacidad de las empresas para gestionar la conflictividad durante el resto del año. Desde una perspectiva de gestión humana y de gobierno corporativo, el primer trimestre debería concentrarse en 3 ejes preventivos:
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El primero es la detección temprana de tensiones laborales. La prevención empieza por observar. Indicadores como ausentismo, rotación, quejas recurrentes, incidentes operativos o señales de desgaste en determinadas áreas permiten identificar focos de riesgo antes de que escalen. No se trata de sistemas complejos, sino de lecturas consistentes que faciliten decisiones oportunas.
El segundo eje es el fortalecimiento de mecanismos efectivos de queja y diálogo. En contextos sensibles, no basta con que existan canales formales. Estos deben ser confiables, ágiles y trazables. Cuando el colaborador no encuentra respuesta, el reclamo migra rápidamente hacia el conflicto abierto, la denuncia externa o la exposición pública. La credibilidad interna se convierte, en un año electoral, en un activo estratégico.
El tercer eje es la gestión laboral de la cadena de valor. Una parte relevante de los conflictos se origina en contratistas o terceros, pero el impacto reputacional y operativo recae sobre la empresa principal. Revisar contratos, estándares laborales y mecanismos de supervisión no es una opción operativa, sino parte del deber de diligencia de las gerencias y jefaturas.
En paralelo, el rol del liderazgo es determinante. En un año electoral, los equipos llegan con incertidumbre y tensiones que deben ser contenidas sin generar falsas expectativas. La comunicación clara sobre el estado del negocio y la capacidad de transformar el malestar en agenda de gestión son hoy competencias críticas de liderazgo.
En tal sentido, el primer trimestre de 2026 es la ventana para anticiparse. Las empresas que actúen ahora reducirán riesgos, protegerán su reputación y sostendrán la confianza interna en un entorno especialmente desafiante.
