La incomprensible diferencia entre cambio y transformación

Han pasado casi 10 años desde que Harvard Business Review publicó ''Why Transformation Efforts Fail", el artículo clásico de John Kotter. Aunque sus sugerencias para mejorar las probabilidades han sido ampliamente aceptadas, la tasa de éxito de los programas importantes de cambio corporativo sigue siendo esencialmente la misma: de 30%.

Dada la cantidad de investigación que las escuelas de negocios han dedicado a entender el manejo del cambio, la cantidad de literatura sobre el tema y la inversión de las compañías en consultores y capacitación, pensaríamos que para ahora nos debería estar yendo mejor.

Basado en mi experiencia de consultor con decenas de compañías durante muchos años, creo que sigue habiendo confusión sobre lo que constituye "cambio" versus "transformación". Muchos gerentes no comprenden que las dos cosas no son lo mismo.

Manejo de cambio significa implementar iniciativas finitas, que podrían o no afectar a toda la organización. El énfasis está en ejecutar un cambio bien definido en la forma en que funcionan las cosas.

La transformación no se enfoca en algunos cambios discretos bien definidos, sino más bien en un portafolio de iniciativas interdependientes o transversales. El objetivo de la transformación es reinventar la organización y descubrir un modelo de negocios nuevo o modificado basado en una visión del futuro. Es mucho más impredecible, iterativo y experimental. Conlleva mucho mayor riesgo.

Recientemente, me reuní con el equipo de liderazgo sénior de una compañía tecnológica grande que había tenido éxito porque un producto singular constituía 90% de sus ventas. Cuando los competidores empezaron a desarrollar una versión menos cara del producto, se hizo claro que la compañía no podría sobrevivir como firma de un solo producto. Por tanto, el CEO lanzó una estrategia de transformación con el objetivo de determinar un modelo comercial más sustentable. Incluyó un número de iniciativas "obligatorias" importantes, como cambiar de desarrollo de producto de énfasis interno a desarrollo de producto con sociedades externas e incrementar la búsqueda de adquisiciones y adyacencias.

La transformación también requirió un nuevo conjunto de principios culturales y un enfoque modificado de manejo de desempeño alineado con estas iniciativas. Los líderes tuvieron que aprender un conjunto más amplio de capacidades de liderazgo transformacionales, como una coordinación de recursos más flexible y dinámica, colaboración transfronteriza más fuerte y comunicación en medio de la incertidumbre.

Nadie sabía a ciencia cierta cuál iba a ser el resultado final. En otras palabras, la transformación fue un proceso de descubrimiento y experimentación como de ejecución. El éxito no estaba garantizado, independientemente de la eficacia de las habilidades de manejo de cambio.

Ahora sabemos cómo ejecutar cambios discretos. De lo que sabemos mucho menos es cómo diseñar una transformación. Si queremos mejorar, al menos empecemos siendo más claros sobre qué es qué.

(Ron Ashkenas es socio directivo de Schaffer Consulting. Su libro más reciente es "Simply Effective")

La transformación es un proceso de descubrimiento y

experimentación.