La estrategia competitiva consiste en diferenciarse. Pero la inteligencia artificial (IA) está haciendo que ese objetivo sea más difícil: un análisis sofisticado, antes fuente de ventaja, está cada vez más al alcance de todos.
Sin embargo, las estrategias más distintivas siempre se han apoyado en algo que la IA no puede reproducir fácilmente: el conocimiento adquirido a través de la experiencia y ligado a un contexto específico.
Starbucks no nació de un análisis de mercado. En 1983, durante un viaje a Milán, Howard Schultz entró a una cafetería y descubrió algo que ningún conjunto de datos le habría revelado: en el entorno adecuado, el café no era solo un producto, sino una experiencia vinculada a un lugar. Tuvo que vivirla para comprenderla.
El conocimiento pegajoso
Según Mark Zuckerberg, un líder de empresa debe llevar a cabo ciertas acciones y actuar de forma proactiva si quiere alcanzar el éxito. (Fuente: iStock)
Este tipo de conocimiento, que el académico Gabriel Szulanski denominó “conocimiento pegajoso”, reside en las prácticas, las relaciones y los contextos. No es fácil de transferir ni de reproducir.
Los grandes estrategas siempre han recurrido a él. El error es considerar estos descubrimientos como simples casualidades y no como una capacidad que puede cultivarse. A medida que la IA convierte el análisis en un recurso común, este conocimiento puede convertirse en una fuente decisiva de ventaja competitiva.
¿Qué hace que el conocimiento sea pegajoso?
Las estrategias son hipótesis sobre cómo alcanzar el éxito competitivo. Su construcción depende de dos elementos: la sofisticación analítica y el conocimiento. Ambos pueden generar ventajas, pero no tienen las mismas posibilidades de producir una diferenciación duradera.
La capacidad analítica permite descartar opciones equivocadas e identificar oportunidades con mayor precisión. Sin embargo, gracias a la IA, esa capacidad está cada vez más disponible. Además, no todo el conocimiento diferencia por igual. El conocimiento “fluido” puede transferirse y ampliarse con facilidad; el “pegajoso”, en cambio, se resiste a ser transmitido.
Esa resistencia puede tener tres orígenes:
- Motivacional: quien posee el conocimiento podría compartirlo, pero decide no hacerlo.
- Epistémico: la dificultad está en la propia naturaleza del conocimiento, que no siempre puede expresarse o explicarse.
- Contextual: una solución que funciona muy bien en un entorno puede no producir los mismos resultados en otro.
En los tres casos, quien busca ese conocimiento necesita estar presente para generar confianza, comprender lo que no se ha expresado y reconocer las circunstancias que hacen valiosa una solución.
La experiencia previa también ayuda a identificar qué merece atención, por qué funciona en su contexto original y cómo podría aplicarse en otros lugares.
Encontrarlo, reconocerlo y actuar en consecuencia: esa es una secuencia que la IA no puede ejecutar por sí sola. Puede identificar correlaciones, pero si la lógica detrás de un resultado nunca ha sido articulada, ni siquiera por quienes poseen ese conocimiento, no hay nada que pueda correlacionar.
¿Qué deben hacer los estrategas de manera diferente?
Aprovechar el conocimiento pegajoso como fuente de ventaja no consiste en añadir una técnica a la práctica habitual. Requiere cambiar la manera de trabajar. Los autores plantean cuatro ideas:
1. Distinguir qué se ha convertido en un recurso común y qué no.
El conocimiento tácito, construido a partir de experiencias que no siempre pueden explicarse y que están vinculadas a contextos específicos, no puede convertirse fácilmente en un recurso disponible para todos. Allí puede estar la diferenciación.
2. Buscar activamente ese conocimiento.
El conocimiento pegajoso no llega por los canales habituales. Hay que buscarlo donde se encuentra. Identificarlo requiere juicio e intuición basados en la experiencia, mientras que descubrirlo exige aproximaciones específicas para cada situación.
3. Reconocer que la capacidad de identificarlo es la principal limitación.
Tener acceso a ese conocimiento no basta: se necesita experiencia para comprender su importancia. Por eso, esta tarea no puede delegarse simplemente a personal subalterno o consultores. El valor de estar presente solo puede apreciarlo una mente preparada, y esa preparación toma años.
4. Estar dispuesto a hacer concesiones.
El tiempo que un estratega dedica a visitar estudios, plantas o a conocer la vida de los clientes es tiempo que deja de invertir en revisiones analíticas. Incorporar esta práctica exige modificar los hábitos profesionales y reservarle espacio de manera deliberada.
En una era en la que la IA hace que el análisis sea cada vez más accesible, la ventaja puede estar precisamente en aquello que exige experiencia, presencia y comprensión del contexto.
*Por: Giovanni Gavetti (profesor de Estrategia Doreen L. y David I. Chemerow ), Hart Posen (profesor en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth), James Siderius (profesor adjunto de Administración de Empresas) y Zia Zaman (investigadora en el Instituto MacEachen de la Universidad de Dalhousie)
