Els van der Helm es neurocientífica especializada en el sueño y profesora adjunta en la IE University y, desde hace una década, asesora a equipos de liderazgo sobre descanso y desempeño. A partir de una nueva encuesta y de su experiencia, analizó cómo la cultura laboral afecta el sueño y qué pueden hacer los líderes para mejorar la recuperación propia y de sus equipos.
Lo que esperan los líderes
El profesor de comportamiento organizacional Christopher Barnes y sus colegas estudiaron cómo influye en los empleados que sus jefes traten el sueño como algo sacrificable por el trabajo: presumir de dormir poco, enviar mensajes durante la noche o premiar respuestas a las tres de la mañana. Cuanto más se comportaban así los supervisores, peor dormían sus equipos. Además, quienes descansaban menos eran más propensos a incumplir normas éticas al día siguiente.
Cambiar las expectativas puede mejorar el descanso. En un ensayo aleatorio con 39 pelotones del Ejército de Estados Unidos, los líderes recibieron una hora de capacitación sobre “liderazgo del sueño”: tomar en serio el descanso del personal, alentarlo a dormir más antes de jornadas exigentes y dar el ejemplo acostándose a tiempo. Un mes después, sus subordinados tenían más del doble de probabilidades de dormir más de siete horas por noche que los soldados cuyos líderes no recibieron formación. El sueño también es una conducta que se lidera.
Lo que permites y lo que elogias
¿Qué cambiaron realmente esos líderes? No los hábitos de sus empleados, sino las condiciones a su alrededor. Los resultados de la encuesta destacan dos de esas condiciones: lo que se permite y lo que se elogia.
Lo que se permite: entre los líderes que afirmaron que su organización no les permitía priorizar el sueño, el 51% dormía insuficientemente cuatro o más noches por semana. Entre quienes sí podían priorizarlo, la cifra era del 35%. La diferencia se refleja en prácticas cotidianas: si una llamada a las 7 a. m. es negociable, si un correo nocturno exige respuesta antes del amanecer o si se considera normal tomar un vuelo de madrugada y presentar a las 9 a. m.
Lo que se elogia: seis de cada diez líderes dicen que en sus organizaciones dormir poco se interpreta como una señal de compromiso. En esos entornos, el 94% ocultó su cansancio al menos una vez durante el último mes, frente al 57% en otras organizaciones. Sin embargo, no duermen menos que los demás: la cultura promueve la apariencia de sacrificio, no necesariamente el sacrificio real.
¿Por qué ocultar el cansancio? Porque se premia mostrar el esfuerzo —por ejemplo, contar que se trabajó hasta las dos de la mañana—, pero se esconde su costo: confusión, irritabilidad o agotamiento. Estudios de 2024 de Barnes y sus colegas encontraron que quienes hablaban de dormir poco para causar una buena impresión obtenían mayor estatus entre sus compañeros. Los hombres parecían más fuertes y las mujeres más abnegadas, aunque estas últimas solo recibían ese reconocimiento cuando sus aportes al equipo ya eran visibles.
Permitir y elogiar son dos aspectos distintos de una cultura laboral y no se puede solucionar uno con el otro. Lo que permites determina cuánto duermen tus líderes. Lo que elogias determina si alguna vez te dirán que les falta sueño. Cambia solo lo primero y obtendrás líderes mejor descansados que seguirán ocultando su cansancio. Cambia solo lo segundo y obtendrás líderes honestos que seguirán sin dormir lo suficiente.
La revisión de la recuperación
La falta de sueño puede manifestarse en errores rutinarios, pérdida del hilo de una idea o dificultad para encontrar palabras; irritabilidad, apatía o silencio inusual.
El primer paso hacia un mejor liderazgo del sueño es descubrir lo que te estás ocultando a ti mismo y lo que tu equipo te está ocultando a ti.
1. Evalúate. Pregúntate cuántas noches por semana no has dormido lo suficiente durante el último mes; cuánto sueño necesitas para sentirte descansado y cuánto duermes en una noche laboral típica. También piensa cuántas veces ocultaste tu cansancio. Después, revisa tu influencia en la cultura: ¿cuántas llamadas tempranas o correos nocturnos enviaste la semana pasada? ¿Cuándo fue la última vez que presentaste una noche de poco sueño como prueba de esfuerzo o elogiaste a alguien por responder tarde? Tus hábitos enseñan al equipo qué se permite y qué se valora.
2. Lee el ambiente. La falta de sueño puede manifestarse en errores rutinarios, pérdida del hilo de una idea o dificultad para encontrar palabras; irritabilidad, apatía o silencio inusual; y señales físicas como ansias intensas de cafeína, inquietud en reuniones o quedarse dormido al detenerse. Busca patrones persistentes en varias áreas. No son un diagnóstico, sino una razón para conversar. Si hablar de sueño resulta incómodo, empieza preguntando cómo está la energía de la persona.
3. Encuesta al equipo. Una consulta anónima puede explorar las noches de sueño insuficiente, el agotamiento al final del día, el cansancio oculto y si dormir poco se considera compromiso o si la organización permite priorizar el descanso. Las respuestas ayudan a saber si el equipo descansa lo suficiente, si confía en sus líderes para reconocer que no lo hace y cómo percibe las conductas que se permiten y se premian.
*Escrito por: Els van der Helm (Neurocientífica especializada en el sueño y profesora adjunta en la IE University)
