Guía completa de 10 pasos para manejar tu negocio en tiempos del coronavirus

FOTOS | El coronavirus es desde YA una amenaza inminente para la existencia de toda Pyme o startup, no solo en México, dada la magnitud global de la crisis. Una acción desde este momento puede ser un gran primer paso para salvarla. Esta época pondrá a prueba de qué están hechos los emprendedores, pero no es la primera vez ni la última que va a pasar. Aquí algunas formas de sortearla, según entrepreneur.

1. Mentalidad

Antes que todo, un CEO debe tener determinación, persistencia, optimismo realista y calma. Evidentemente, llegarán sensaciones de miedo, estrés y ansiedad, pero hay que canalizarlas para tomar decisiones. Te ayudará respirar y distinguir lo que puedes controlar de lo que no.

Un emprendedor debe cambiar rápidamente el chip de sus decisiones y pasar a lo que Ben Horowitz llama una mentalidad de CEO de tiempos de guerra. Y la guerra es por lograr la supervivencia de la empresa, para lo que se requerirá un estricto alineamiento a la misión. Cuando se trata de salvar la empresa, ninguna medida es demasiado extrema. Algunas características de un CEO de tiempos de guerra son:

• Debe tener empatía con las personas, sin que por esto deje de ser directo y ejecutivo, compartiendo la información con su equipo entero, pues de todos depende su supervivencia.
• Debe obsesionarse con su objetivo, y eliminar cualquier tipo de barreras que interfieran con el objetivo principal.
• Más allá de tener muchos planes de contingencia, requiere ir por el todo o nada, como si fuera a defender a su familia de un enemigo que les quiere dañar.
• Tiene más paranoia de la habitual, pero la canaliza con calma.
• Actúa con determinación y más pronto que tarde. Sabe que pagar por ver será un error muy costoso. Esto implica dar las malas noticias a tiempo, para que los demás las digieran y tener más alternativas en el camino, teniendo en mente que una postura de “sálvese quien pueda” no debe ser de las primeras opciones.
• Nunca debe perder de vista el mercado, su cliente, sus necesidades y exigencias en este momento. Debe tener toda la empatía necesaria para poder mantener clientes o cuentas importantes para la organización, de manera que pueda rediseñar su modelo de negocio y operaciones a la nueva realidad que enfrenta.

2. Empleados

Suponiendo que el caso base es no despedir a nadie, explicar a los empleados que no son tiempos normales y se requerirá trabajar duro e incrementar la productividad para mantener los empleos. Es importante anteponer a los empleados sobre los inversionistas, ya que mientras los segundos saben que hay riesgo de perder dinero y pueden asumirlo, hay que hacer el esfuerzo de procurar la salud y el trabajo de los empleados, especialmente de los más comprometidos. Demuestra que existe confianza en ellos, lo que implica estar juntos en todo el proceso.

Es vital hacer un censo del personal, sus padecimientos, edad y género para ver qué áreas operativas son vulnerables a ser afectadas por enfermedades y rotar al personal para no exponer a los más vulnerables. Es vital no dejar de pagar el IMSS del personal para que pueda recibir atención si es necesario y reintegrarse a su trabajo una vez se recuperen.

Aquí los CEO llegan a ser más creativos o demostrar mayor destreza, entre algunas estrategias encontramos:

• Eliminación temporal de bonos e incentivos.
• Eliminación de tiempos extra.
• Reducción de salarios iniciando primero por el área directiva y de ahí sucesivamente conforme se requiera.
• Comunicar a los empleados la situación actual de la empresa, qué políticas se estarán implementando, posibles escenarios que pueden presentarse y que principios dictarán las decisiones de respuesta. Tomar en cuenta la opinión de los empleados.
• Adquisición por parte del patrón de bienes esenciales para los hogares de los empleados; así no todos tienen que exponerse al contagio mientras que reciben sus bienes en la empresa.
• Adelanto de sueldos para que los empleados puedan prever con tiempo y adquirir los bienes necesarios para sobrellevar la contingencia.
• Adquisición del equipo de protección adecuado para que los empleados se mantengan saludables y productivos.
• Asesoría técnica sobre cómo responder ante ciertas situaciones y notificar al empleado nuevos protocolos o cambios en los mismos.
• Rotación de turnos: Si tres personas hacían 8 horas de turno cada una por 5 días a la semana, pero por falta de demanda o de insumos de producción, se puede iniciar una rotación de turnos, donde se reducen los días de trabajo de 5 a 4, pero se rotan las personas para asegurar que siempre hay alguien trabajando.
• En caso de que se llegue a tratar con un sindicato, hay que firmar un acuerdo donde se estipule que, de manera temporal, se pagará un porcentaje del sueldo durante el tiempo que estén mermadas las labores.

Estos acuerdos ayudan a que la empresa reduzca un poco el costo laboral, que los empleados no pierden su trabajo y que la compañía siga generando ingresos. Muchos cálculos se hacen respecto del impacto de despedir a un equipo de empleados, pero pocas veces se calcula el impacto de lograr que los trabajos no se pierdan, o bien el impacto que tiene perder talentos específicos dentro de la organización. Eso sí, si se detectan empleados de bajo desempeño, no comprometidos, o que quieran irse, éstos deben irse.

Los CEO también deben de asumir parte de la pérdida de ingresos al modificar su estilo de vida y compartir la baja de ingresos con los empleados. Se puede compensar la reducción de ingresos temporal cuando la empresa se recupere y se pague el retroactivo.

Los emprendedores deben mostrar verdadero liderazgo, manteniendo comunicación constante, clara, y dar actualizaciones con regularidad. También es importante que tengan la capacidad de manejar las emociones de los empleados, especialmente de calmarlos y saber mandar mensajes de tranquilidad, para que el ruido exterior y los rumores no los confundan. Esto definitivamente no se puede delegar.

Para saber más:

Si bien se sobrentiende que todas las contrataciones deben detenerse, si la empresa tiene fondos, vale la pena estar abiertos al mercado, ya que habrá perfiles muy interesantes en busca de una oportunidad laboral.

3. Toma de decisiones: dónde ser flexible y dónde no

La empatía y la flexibilidad son muy importantes, pero también se requiere mucha determinación, entre otras habilidades directivas. Un CEO no debe ser flexible en el incumplimiento de las directrices y las instrucciones, ni con los bajos rendimientos. Por otro lado, es natural que la cantidad de consensos tendrá que disminuir: se necesita más decisión y menos debate.

Entre las cosas que puede esperar un CEO y por las que debe ser flexible están:

• Variaciones en la productividad de empleados – Especialmente luego de digerir malas noticias, choques, estrés acumulado. Pero esta productividad deberá ir mejorando en el tiempo.
• Cambios en la forma de trabajar (por ejemplo, trabajo desde casa) – Se debe tener paciencia en caso de que los empleados nunca hayan trabajado desde casa. Otro efecto es que las jornadas en casa tienden a ser más largas, sobretodo en países con mayor productividad que en México. También se debe tomar en cuenta que es posible que algunas áreas tengan menor accesibilidad debido a menor potencia de Internet en los domicilios de los empleados o equipamiento no óptimo.
• Altibajos en la cadena de suministro – Una cadena de suministro muy global tendrá alto impacto, por lo que también se podrían alterar los niveles de producción debido a retrasos en la entrega o desabasto por cierre de producción.

Debido a que el timing de las decisiones es más importante que tener toda la información posible, impulsar que, cuando haya que tomar decisiones, se decida cuándo se decidirá. Es mejor una decisión imperfecta a tiempo, con el 70% de información, que una imperfecta a destiempo —total, la mayoría de las decisiones son reversibles—.

4. Finanzas

En primer lugar, hay que entender en qué sector juegas, pues el virus tendrá diferentes impactos y esto puede incidir en la cantidad de movimientos que haces en la empresa. De acuerdo con Moody’s, el impacto sería:

• Alta exposición: Industria textil, manufactura, automotriz y sus cadenas logísticas, bienes de consumo duraderos, juegos de azar, turismo, entretenimiento, aerolíneas, transporte rodado de pasajeros, logística y comercio en general exceptuando el de alimentos.
• Mediana exposición: Bebidas, productos químicos, manufacturas, medios, metales y minería, petróleo, gas y sus servicios, agricultura, compañías de servicios, acereras, tecnología de hardware.
• Baja exposición: Construcción y materiales, defensa, equipamiento y transporte, rentas y bienes raíces, paquetería, productos farmacéuticos, bienes raíces, alimentos y su venta minorista, telecomunicaciones y gestión de residuos
• Potencial impacto positivo: Compañías de servicios basados en Internet, comercio electrónico, entregas on-demand, minería de oro.

En segundo lugar, identifica tu tipo de clientes. En general:

• Pymes que le venden a empresas (B2B): En recesión, la confianza empresarial es de las primeras en caer, por lo que la mayoría de los clientes del rubro harán recorte en costos no esenciales, por lo que se puede esperar la cancelación de proyectos, lenta dispersión de recursos, mayor aversión al riesgo y menos experimentación. Los proyectos que se verán beneficiados serán los que traigan una mayor tasa interna de retorno a corto plazo.
• Pymes (B2P) o que venden al público: El consumo básico permanece. Se tendrá una disrupción en el estilo de vida que conlleva menos lujos, viajes, entretenimiento, eventos deportivos, entre otros. A menores ingresos, mayor disrupción en el consumo de bienes y servicios no esenciales para la vida diaria. Pymes en estos sectores se pueden ver afectadas por lo que es importante clasificar si tu negocio se encuentra dentro de los bienes y servicios básicos o los considerados un lujo.

En tercer lugar, revisa el Cash-burn rate, o la velocidad a la cual la empresa está consumiendo capital. Calcula tu gasto mensual, separando costos fijos (los que no se pueden cambiar, como pago de préstamos o renta) y costos variables (salarios, comisiones, viáticos, insumos, entre otros). Posterior a esto determina los ingresos reales y resta los gastos; esto dirá si tienes flujo de caja positivo o negativo. En caso de que estés ‘consumiendo’ dinero, revisa la cuenta de banco y proyecta cuánto tiempo tiene la empresa antes de quedarse sin dinero.

En cuarto lugar, hay que reducir el gasto, ya que esta situación se puede extender entre 12 y 18 meses. Gastos en expansiones, hormiga, equipo de computación, intangibles y otros componentes del CAPEX se deben cortar, así como oficinas caras y otros lujos, viáticos, membresías, anualidades, tarjetas corporativas y gastos discrecionales. De ser posible, prioriza el pago de préstamos o pasivos con alta tasa de interés.

Para saber más:

Por lo anterior, revisa tu flujo en caja (tan frecuentemente como te sea necesario) y considera el nivel de atención a detalle que necesitarás y con qué frecuencia debes realizar el seguimiento (diario, semanal o quincenal). También, revisa tu presupuesto para el resto del año y haz diferentes pruebas de estrés: ¿Qué pasa si un cliente clave nos da las gracias? ¿Qué pasa si los ingresos se caen en 50%, 100%? ¿Qué pasa si se caen las utilidades en un 10%, 20%, 50%? ¿Qué pasa si no hay ventas por uno o dos meses? ¿Qué obligaciones estarían en riesgo de cumplirse? Mientras esté la coyuntura, realiza este ejercicio cada mes. Recuerda que aferrarte a un presupuesto ahora obsoleto puede ser mortal para el negocio, no son tiempos normales.

Finalmente, hagamos enfoque en la liquidez, que se puede convertir en una crisis para la empresa por la interrupción de ingresos. Emprende las siguientes acciones:

• Efectivo — Planea tener más efectivo líquido de lo habitual, para evitar que la desaceleración en los ingresos o el crecimiento no resulten en falta de dinero.
• Líneas de crédito — Asegura las líneas de crédito que tiene la empresa, ya sean revolventes, preautorizadas, entre otras, estén disponibles y vengan de fuentes sólidas. También puedes adquirir créditos nuevos con el fin de inyectar capital de trabajo a tu empresa. Negocia con las instituciones financieras tus líneas de crédito para buscar flexibilidad en los mismos (por ejemplo, una excepción de pago temporal sin penalidad o el refinanciamiento de los mismos para reducir el monto de pago mensual mientras dure la crisis).
• Cuentas por cobrar — Recibe anticipos, cobra a quién te debe y retrasa pagos. Tus cuentas por cobrar ayudan al momento de solicitar un crédito para capital de trabajo.
• Egresos — Negocia con todos tus proveedores la flexibilidad de pagos a través de descuentos, plazos más largos, financiamientos temporales, entre otros, para conservar un mayor capital de trabajo en periodo de crisis.
• Levantamiento de capital: Si hay algún acuerdo sobre la mesa, ya sea una ronda de inversión, ciérralo lo antes posible. Es momento de ir a la ofensiva; será más difícil en los siguientes meses.

5. Operaciones y cultura

En primer lugar, revisa tu cadena de suministro. Mientras más global sea, no solo tendrá alteraciones en la adquisición de insumos, sino que puede encarecer los mismos al haber desabastos por alteraciones en la producción o demanda. Revisa los procesos de fabricación, distribución, relación con proveedores, instalaciones de primera línea, e identifica si alguno requiere un plan operativo de contingencia. Incluso alguno podría requerir un plan tipo “rómpase en caso de emergencia.” También analiza tus inventarios y los que no sean importantes.

En segundo lugar, es posible que tengas que implementar el trabajo remoto, si es que no lo hacías ya. Aquí hay diferentes opciones en el mercado, pero a nivel directivo, es importante que le comuniques a los empleados las expectativas del trabajo remoto y las actualices cuando sea necesario. De forma específica, debes definir políticas de herramientas, de productividad —con sus respectivas métricas—, de disponibilidad, de juntas virtuales, y de gestión de datos e información crítica o confidencial.

La cultura, cada día más importante para empresas y empleados, se verá trastocada tanto por el trabajo remoto como porque la guerra por sobrevivir cambiará las prioridades. Aún, así, los CEOs pueden establecer acciones que promuevan los valores de la compañía, así como sesiones para enumerar aprendizajes, compartir preocupaciones y construir resiliencia.

6. Siguientes prioridades

En caso de que haya operaciones con clientes nuevos que estén por cerrarse, hay que concretarlas lo más pronto posible. También hay que tratar de conservar a los clientes actuales, por lo que es prioritario tocar base con ellos para sondear la relación. Si se tiene un modelo de recurrencia mensual, vale la pena ofrecer suscripciones anuales con descuento. Si es esporádico, hay que sondear la capacidad de pago y el momento probable en que lo harán. Si se detecta que están en problemas, es mejor acordar un plan con ellos —negociación de precios, financiamiento de sus facturas, factorajes—. Evidentemente, hay que balancear los riesgos que se están asumiendo.

Después hay que mirar los contratos, especialmente los existentes con proveedores, servicios y otros insumos, los de arrendamiento, los de tecnología, y otros que pudieran ser muy caros. Hay que buscar si hay cláusulas de terminación de contrato por fuerza mayor, que no se consideran de incumplimiento. Por otro lado, para contratos con clientes, hay que revisar si existe algún derecho para beneficio (aquí puede haber de indemnización, penalización, daños y perjuicios) para la empresa derivado de la detención de operaciones. En síntesis, hay que conocer cada contrato y sus términos, para saber cómo se podrían aplicar.

Para saber más:

En otros casos, lo conveniente será la reestructuración, por lo que vale la pena acercarse a la contraparte. Hay que favorecer la flexibilidad en el corto plazo y el rendimiento en el mediano plazo. En términos de contratos, nada está escrito en piedra, en una época como esta hay más apertura a renegociar, y más vale un mal arreglo temprano, que un buen pleito al final.

Acto seguido, hay que revisar las pólizas de seguros contratados, ya que en algunos casos tienen coberturas que nos podrían ser de utilidad y que habíamos olvidado. Antes de hacer una reclamación, hay que armar un buen caso. Por otro lado, se pueden buscar coberturas que pudieran ser útiles en una etapa como ésta, por ejemplo las de responsabilidad general, de arrendamientos o de tipo de cambio.

7. Revisión del Modelo de Negocio

La mayoría de las startups y Pymes encontrarán que su modelo de negocio no puede ser el mismo que hace un mes: las premisas de mercado ya cambiaron, también las prioridades de los clientes. Aquí hay que usar el lente pragmático y transicionar el modelo de negocios.

• Enfócate en el núcleo del negocio antes de pensar en cualquier otro frente – Cierra todo lo que sea experimental y lo que no genere negocio. Reubica a los equipos para que se concentren en generar.
• El retorno de inversión manda – Analiza cada proyecto y las decisiones que impliquen inversión (publicidad, por ejemplo) y revisa su retorno de inversión. Busca que cada uno tenga un margen positivo, mientras más alto mejor. Y busca bajar el costo de adquisición de clientes y favorece los contratos a pequeña escala.
• Vuélvete digital – Si aún no lo has hecho, busca cómo ofrecer tus servicios de manera digital y remota. Y si ya lo hiciste, busca que la empresa sea más efectiva y eficiente. Después del coronavirus, el mundo acelerará los negocios digitales.
• Genera lealtad – Debido a que la economía será menos sofisticada, es posible que otras empresas se empiecen a dedicar a lo que haces. Busca diferenciarte y ser la primera opción de tus clientes.
• Otros ingresos – Cuando hayas asegurado las operaciones nucleares, piensa en otras formas de conseguir ventas. Algunas pueden ser: venta de inventario o insumos en exceso, servicios adyacentes a tu core de negocio, brindar consultoría. Igualmente, sé obsesivo con el retorno de inversión.
• Juega al ataque – Una recesión abre oportunidades y podrías tomar alguna estrategia para jugar al ataque. Por ejemplo, tu competencia podría quebrar, la recuperación podría ser muy rápida, los clientes podrían cambiar sus gustos. Permanece vigilante, podría haber sorpresas.

8. Inversionistas

En la mayoría de los casos, los inversionistas de tu empresa también tienen otras inversiones. Cada parte va a actuar en su propio interés, que en una recesión, pueden ya no estar alineados. Aquí vale la pena transmitir a los inversionistas que estás actuando a tiempo y a la altura, que les expliques cómo estás cortando costos, que estás trabajando para que la empresa sobreviva a la crisis, y que les des las malas noticias lo antes posible; no les pidas más dinero. Recuerda que ellos saben que las startups pueden fracasar y pueden perder dinero en el camino, pero también rememora que tus empleados tienen otras necesidades más básicas y vale la pena que todos se esfuercen por mantener sus empleos a flote.

9. Planes de sucesión

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En una recesión con pandemia, peligran tanto los puestos de trabajo como las personas, que se pueden contagiar y ser baja. Es por ello que es muy importante abrir capacitaciones y la lógica de la toma de decisiones hacia abajo y hacia los lados, así como establecer un plan de sucesión en caso de que algún puesto o alguna persona sea baja. También se deben desarrollar protocolos claros de flujo de trabajo para contrarrestar los déficits de personal.

La operación de la empresa es una de las últimas cosas que se pueden perder. Es importante revisar los sistemas y la información, de forma que se tengan copias de seguridad y respaldos, así como las llaves de acceso a ellos. Recuerda que el mismo CEO podría ser una baja.

10. Cuidado personal

Realizar todas estas acciones te llevará una gran carga emocional y de energía, por lo que es importante cuidarse. Por el mismo COVID-19, habrá que estar en las mejores condiciones físicas posibles, dormir bien, dedicar tiempo a recargarse internamente, pero también ayudará realizar meditación y tener tanto círculos de amistad como profesionales para estar desfogando las intensas vivencias y otros pensamientos.

De acuerdo con una encuesta, 49% de los emprendedores entrevistados tuvieron alguna condición de salud mental: 30% de ellos con depresión, 29% con Trastorno Hiperactividad con Déficit de Atención (TDAH) y 27% con ansiedad. Simultáneamente, 72% dijo que había visto problemas de salud mental en su familia. Muchas veces, esto deriva en insomnio, comida por nervios y consumo de drogas.

Afortunadamente, ha habido mayor apertura para hablar de estos temas en los últimos años. Es trascendental recordar que las Pymes son muy importantes requieren mucho trabajo, pero que antes que todo está la vida y la salud.