The Economist: ¿Cómo encontrar el tamaño óptimo en equipos de trabajo y organizaciones?

Similares dificultades pueden surgir cuando se trata del tamaño de las empresas. Las startups suelen tener poco personal. Sus fundadores deben desempeñar buen número de roles, desde la obtención de financiamiento hasta el desarrollo de productos, pasando por el marketing, para los cuales podrían no estar igual de capacitados. Pero lo positivo es que pueden contar con ambientes de trabajo altamente colaborativos.

Personas que han trabajado en startups señalan que la cultura en ellas cambia cuando alcanzan cierto tamaño. Patty McCord, que fue gerente de Talento en Netflix, refiere que esas firmas tienen que cambiar la manera de comunicarse con su personal cuando el jefe “ya no puede hacerlo subido en una silla”, para ser escuchado por todos.

Robin Dunbar, antropólogo de la Universidad de Oxford, ha realizado investigaciones con grupos de primates. Su argumento es que el tamaño del grupo está vinculado con el del cerebro. Los humanos, con sus cerebros de mayor tamaño, pueden adecuarse a agrupaciones más numerosas. Los grupos sociales grandes poseen muchas ventajas, lo cual posibilita mayor protección y especialización.

Si bien 150 es referido en ocasiones como el “número Dunbar”, el académico considera un rango de cifras. Según sus observaciones, los humanos tienden a tener cinco amigos íntimos, unos quince buenos amigos, alrededor de 50 amistades de tipo social y más o menos 150 conocidos.

Administrar una red amical más grande puede ser difícil ya que se necesita tanto tiempo para cultivar relaciones que su calidad inevitablemente se ve afectada. Las fuerzas armadas han pasado milenios experimentando con el tamaño de sus unidades. Un centurión romano comandaba a cien; la compañía del ejército estadounidense tiene 180 miembros, mientras que su equivalente británico, 120.

Estas son cifras aproximadas y no rígidas, pero es asombroso que muchas actividades grupales parecen acercarse al número Dunbar. También existen grupos de tamaño limitado, como el Servicio Aéreo Especial, la unidad de combate de élite británica, que tiene patrullas de cuatro integrantes: cuando la vida de uno depende de su unidad, tiene que tener absoluta confianza en sus camaradas.

En deportes, los tamaños de los equipos están relacionados con el campo de juego. En básquet, son cinco jugadores por bando, y seis en hockey sobre hielo; al aire libre, son once en fútbol y críquet, y entre siete y quince en las varias formas de rugby. Quizás sean los tamaños óptimos para propósitos de entrenamiento o para que el público no tenga problemas en distinguir a los jugadores.

Los equipos de trabajo pequeños también tienden a inclinarse a estos dos rangos de tamaño. “Si se desea un comité para decidir algo, limítalo a cuatro o cinco personas”, señala Dunbar. “Pero para generar ideas en una reunión, se necesita entre doce y quince”. Muchas empresas usan equipos “ágiles” con empleados de muchas áreas, que tienen entre cinco y nueve miembros.

La mayoría de empresas es pequeña. En el 2015, un sondeo a firmas británicas halló que solo el 0.6% empleaba más de 150 personas. Las pequeñas no son necesariamente efímeras. Un estudio concluyó que el 89% de organizaciones que perduran por más de 100 años emplea menos de 300 personas.

Otro tipo de organizaciones duraderas es el de congregaciones religiosas. Los huteritas, grupo protestante de origen alemán, limitaron sus comunidades a 150 miembros, pues consideraron que con esa cantidad era posible preservar la solidaridad vía la presión de los pares. Cuando se excedía ese número, se necesitaría el equivalente de una fuerza policial.

Durante gran parte de la historia económica, el trabajo fue realizado en unidades pequeñas por campesinos, arrendatarios agrícolas y artesanos —por ejemplo, herreros—. El arribo de la mecanización posibilitó la producción a una escala mucho mayor y fábricas atestadas de obreros. En la actualidad, el ascenso de la economía de servicios ha hecho que los trabajadores ya no estén concentrados en grupos grandes.

Esto no tendría que ser negativo. Antes, era fácil que los empleados de las grandes fábricas se refiriesen a los propietarios como “ellos” en lugar de “nosotros”, y también era fácil que los dueños percibiesen a los obreros como una masa de gente indistinguible y que los tratasen como tales.

Por tanto, las huelgas eran comunes.La empresa moderna podría adoptar un modelo con un grupo pequeño de trabajadores “fundamentales” y un grupo más grande de trabajadores contratados. El resultado sería una mayor cohesión entre los primeros, aunque los segundos podrían no recibir el mismo trato. Los equipos fundamentales podrían trabajar eficazmente, pero la gran pregunta será el efecto en la moral de quienes no formen parte de ellos.