Chief people officer: enfoque en la transformación

En las organizaciones modernas, el chief people officer (CPO) tiene hoy un rol fundamental: generar valor en la organización -a través de la productividad y eficacia del capital humano- y transformar la organización en el menor tiempo posible. La transformación debe ser rápida y los errores –naturales en las pruebas de ensayo y error para lograr el cambio– deben corregirse con inmediatez. Los equipos de capital humano deben adaptarse a lo ágil desde un punto de vista actitudinal y mental. En suma, el CPO debe reinventar el modelo operacional para actuar con agilidad frente a las demandas de transformación de las empresas.

Los cambios no pueden ser cosméticos, sino culturales, fundacionales, hasta filosóficos. De acuerdo con el reciente estudio Transformación y Liderazgo, de Kingsley Gate, enfocado en Latinoamérica e Iberia, el 77% de los CEO y Ejecutivos consultados opina que la transformación impacta de manera muy relevante en la cultura de la organización, y a su vez el 84% afirma que la cultura es un condicionante o factor crítico para el éxito del proceso de transformación.

En 1998, Dave Ulrich escribió en Harvard Business Review un artículo adelantado a su tiempo: A new mandate for human resources. Para Ulrich, capital humano debe ser “un agente de transformación continua” y un garante de “procesos y culturas que mejoren la capacidad de cambio de una organización”. El autor señala que los profesionales de capital humano deben agregar valor, traducir su trabajo en desempeño financiero, adelantarse a la curva tecnológica y centrarse en una transformación con cambios fundamentales y duraderos. Esto debe suceder con el completo soporte del CEO.

Comparto cinco ideas que le pueden ser útiles al CPO y al CEO para lograr una organización enfocada en lo ágil y transformador:

1. Primeros principios: cada organización se encuentra en una posición única: su estilo o cultura, etapa de crecimiento, perspectiva financiera, entre otros factores, pueden ser muy diferentes de las empresas con las que se compara. Adoptar el best practice o el modelo tal o cual no necesariamente es la mejor ruta. Por ello recomendamos trabajar bajo un set de primeros principios, o first principles, que ayuden a definir qué lógica se aplicará en las decisiones que se tomen.

2. Diagnóstico: empezar por un diagnóstico del área de capital humano que permita tomar una foto de su estrategia, estructura, procesos, habilidades y tecnología para servir a la organización en el logro de sus objetivos. Es clave que en ese diagnóstico participen el CEO y las áreas a las que capital humano sirve. Como clientes internos pueden ayudar mucho a darle claridad al líder de capital humano sobre qué priorizar.

3. Roadmap: usar el diagnóstico para armar una hoja de ruta priorizada en base a los objetivos del negocio. Si bien hay diferentes formas de priorizar, en nuestra experiencia una matriz de impacto y dificultad funciona bastante bien. Esta matriz permite identificar iniciativas que deben existir y funcionar de manera óptima para el día a día, quick wins (iniciativas de alto impacto y poca dificultad de implementar), entre otros.

4. Nuevas habilidades y más colaboración: la transformación para los equipos de capital humano usualmente requiere que sus integrantes sumen nuevas habilidades como, por ejemplo, análisis y agilidad aplicada a los desafíos de personas, técnicas de sourcing para identificar mejor talento, behavioral design para el diseño adecuado de experiencias, analítica de datos, entre otros. Pero sobre todo deben trabajar en equipo con otras áreas y/o partners externos para suplir y/o complementar sus propias necesidades de habilidades. Las prácticas y expertise no siempre tienen que generarse en la organización y la co-creación se puede enriquecer con experiencias externas, siempre y cuando estén aplicadas al contexto y estén regidas por los primeros principios mencionados líneas arriba.

5. Método científico: es importante aplicar una mentalidad similar a la de un científico, orientada a la creación de hipótesis que pueden ser maleables en el tiempo y una vocación a aprender y corregir sobre la marcha. Esto implica desterrar el miedo a equivocarse, y desarrollar la capacidad en el equipo del aprendizaje continuo.

Cada vez más el rol del chief people officer está enfocado a la transformación. Orientarse hacia ella, en conjunto con el CEO y líderes, permitirá formar trabajadores con múltiples habilidades, propensos a la innovación, acelerar los procesos de transformación y, por tanto, ofrecer un mayor alineamiento con el objetivo general de la organización.