Maísa Mercado desarrolló durante más de 13 años su carrera en áreas de Gestión Humana de empresas referentes antes de fundar Asertiva Consulting en 2017, firma desde la cual acompaña procesos de transformación de cultura, liderazgo y desarrollo de talento. Con más de 20 años de experiencia en la gestión de personas, observa hoy una coincidencia que considera crítica: las organizaciones vuelven a activar sus planes de crecimiento —y a sumar exigencias como la innovación y la inteligencia artificial— con equipos que llegan a ese punto de partida más desgastados de lo que la operación cotidiana deja ver.
El desgaste que no aparece en los indicadores
El mayor optimismo empresarial que Mercado observa actualmente en el Perú coincide con equipos que arrastran una “deuda acumulada” de desgaste, después de años de alta exigencia, presión por eficiencias y la consigna de “hacer más con menos”. A ello se suma el impacto de la pandemia y los pocos espacios para conversar sobre cómo se sienten los colaboradores. “Hay mucho desgaste en los equipos”, advierte, y vincula esa situación directamente con la productividad.
El desgaste se lee en rotación, ausentismo y desempeño, pero para Mercado el costo mayor es el menos visible: las decisiones que se postergan, los proyectos nuevos que nadie levanta y las conversaciones difíciles que los equipos dejan de tener, justo cuando crece la incertidumbre frente a la inteligencia artificial y la evolución de los puestos. “Las organizaciones hoy están perdiendo esas decisiones, esas conversaciones complejas, y los líderes no están preparados para cuidar la seguridad psicológica que estos equipos requieren”, señala.
Su lectura es que el crecimiento no se ejecuta solo con capacidades técnicas: exige preparar en liderazgo y capacidades humanas a las personas que van a llevarlo adelante, y que como primera embajadora de los Objetivos de Desarrollo Interior vinculados a los ODS destaca como claves para la sostenibilidad de los negocios e impactos de los mismos.
Cultura: de la declaración al comportamiento
Para Mercado, el reto no está sólo en definir una cultura, sino en que se traduzca en comportamientos que sostengan la estrategia del negocio. “La cultura es lo que hacen las personas en el día a día, no lo que está pegado en la pared. La mejor evidencia es lo que cobramos en caja, esa recompra de clientes conectados con el cómo hacemos las cosas, en los colaboradores que sienten suya la marca”, afirma. La prueba, sostiene, es la coherencia entre lo que una organización declara y aquello que finalmente reconoce, premia y permite: ahí se define la cultura real, no en el mural de valores.
En ese terreno el liderazgo cumple un papel central. Debe responder al contexto y la cultura de cada organización, pero apoyarse siempre en la capacidad de escuchar y generar confianza. “Hoy necesitamos líderes que cuiden esa seguridad psicológica para que la gente se sienta tranquila, levante la mano cuando lo necesite y comparta sus errores”, señala. También plantea incorporar perfiles de otros sectores para sumar nuevas perspectivas y evitar equipos demasiado homogéneos.
Lo grafica con un cliente que pasó más de un año “implementando cultura” a base de talleres. “La gente entraba a la sala, entendía algo, y luego salía a seguir haciendo lo mismo”, resume.
Para Mercado, ahí está el error de fondo: la cultura no se instala capacitando, se implementa diseñando el ecosistema que la sostiene —estrategia, personas, liderazgo, estructura y procesos— también entrenamientos, pero mejor estructurados conectando con el ecosistema de elementos que mantienen vivos los nuevos comportamientos en el día a día: líderes que modelan y dan coherencia con sus acciones a lo que la empresa declara, reconocimientos que refuerzan justo lo que se necesita, rituales y rutinas que hacen sentir cómo se quiere hacer las cosas.
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Entender el negocio antes de proponer una solución
Su punto de partida es que no existe una receta única para intervenir una organización. Antes de definir cualquier ruta hay que entender en qué momento se encuentra la empresa, cómo funciona su negocio, cuál es su nivel de maduración y qué busca lograr. Recién con ese diagnóstico se decide por dónde entrar, y el trabajo puede involucrar estrategia, estructura organizacional, compensaciones, selección, cultura, desarrollo de personas, entre otras variables.
Al menos la mitad de los pedidos que reciben en Asertiva terminan evolucionando hacia otra necesidad. El diagnóstico externo permite identificar problemas que la operación cotidiana normaliza. “No es porque ellos no sepan qué necesitan, sino que la mirada externa te da ese juicio objetivo y ese retar al equipo. Aquí la escucha es clave”, explica. De ahí su distancia con la práctica más extendida en el mercado, la de responder al pedido tal como llega: “Si en algo nos esmeramos en Asertiva es en no ser toma pedidos”.
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Acompañar el ciclo, no resolver un encargo
Esa forma de trabajar define el tipo de relación que busca construir: empresas que vuelven no solo a resolver una necesidad puntual, sino a abordar los desafíos que aparecen a medida que el negocio evoluciona. La firma tiene clientes que la acompañan desde hace una década y registra “altos niveles de recompra”.
En esa línea amplió su propuesta con Evoluciona, dirigida a empresas en desarrollo que requieren un acompañamiento más cercano a sus socios y dueños, con desafíos distintos a los de las grandes organizaciones. La apuesta es adaptar la intervención al nivel de madurez de cada negocio sin perder ese trabajo cercano. Y, en un contexto de mayor optimismo, insistir en algo que Mercado ve descuidado: la capacidad de crecer se sostiene sobre personas que estén en condiciones de sostenerla.