Óscar Espinosa: Un empresario al que le tomó 6 meses decidirse por ir a Ferreycorp, y ya lleva 38 años

Vanessa Ochoa Fattorini
vanessa.ochoa@diariogestion.com.pe
Bertha Ramos Barreto
bertha.ramos@diariogestion.com.pe

Dos palabras pueden definir a Óscar Espinosa: equilibrio y límite. Las ha sabido aplicar tanto en su vida personal como profesional; a cada una le ha dado su tiempo y hoy se ven los frutos. Son 56 años de actividad -de los cuales casi 40 los consagró (y consagra) a Ferreycorp-, tiempo en el que ganó experiencia y llevó a su actual organización a crecer y cruzar fronteras.

Coincidentemente, tiene el mismo tiempo de casado, y los resultados se ven cada fin de semana cuando en su hogar se congregan más de 20 personas, entre hijos y nietos. Pero escribir esa historia tomó un camino largo. Estudió en cinco universidades (entre ellas, Harvard, la Universidad de Colorado y otras). En su alma mater, la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), cultivó no solo los conocimientos para graduarse de ingeniero civil, sino que salieron a relucir sus cualidade de liderazgo.

“Primero fui dirigente estudiantil de mi facultad, luego de la UNI, y terminé siendo presidente de la Federación de Estudiantes de todo el Perú”, recuerda. Sin duda, ese cargo lo empezó a “foguear” de alguna manera para asumir mayores retos posteriores en su vida profesional.

¿Que recuerda de su primer trabajo? 
​Empecé en el sector público y estuve en él 18 años en los que pasé por cinco instituciones, siempre como mandamás, por decirlo de alguna manera. Mi primer trabajo fue a los 23 años como gerente general con 300 personas a mi cargo.

¿Fue difícil asumir ese reto?
Claro, tuve que dejarme bigote para ser más respetado (ríe). Ya me había recibido de ingeniero y buscaban quien se encargue de la Corporación de Desarrollo de Puno. El Colegio de Ingenieros tenía que designar un representante para esta nueva entidad, y como mi tesis de grado se refería al Lago Titicaca, sabía de la región. Me encontraba en París y vine a Puno, estuve tres años en esa ciudad y dos en Arequipa, manejando el primer intento de desarrollo regional del país.

¿Qué recoge de ese período?
​Fue una gran experiencia; Puno enfrentaba muchos problemas. Y pese a que aún hay mucho por hacer, se ha mejorado. En general soy optimista, pero he tenido mis dudas de que el Perú llegara a lo que hemos llegado, se ha dado un salto impresionante.

¿Cuál fue su siguiente reto? 
​Llegué a Cofide, muy joven también; estuve cinco años y después fui director ejecutivo en el Banco Mundial representando a 10 países; luego asumí la presidencia de un banco.

El banco al que hace alusión es el que hoy es Interbank, pero en ese entonces era el Banco Internacional del Perú que atravesaba una mala situación. Se quería devolver al sector privado, pero no se podía. Óscar Espinosa lo logró. “Lo sacamos adelante, se vendió, y hoy es un gran banco”, dice.Aquí se cierra el capítulo de18 años en el sector público.

Punto de quiebre

Dicen que las casualidades no existen, pero aquí no cabe decirlo. Una reunión cuando era presidente del directorio del Banco Internacional jugó en su destino para que Ferreycorp entrara en su vida.

“Una de las medidas que tomamos para rescatar el banco fue buscar clientes nuevos; los que tenía eran de tercera o cuarta línea, y queríamos atraer a las principales empresas del Perú. Tuve la lista de las 25 principales y entre ellas estaba Ferreyros, y me entrevisté con don Carlos Ferreyros Riveiro, a quien le encantó mi visita”, rememora.

Y es que nunca antes un presidente de banco lo había visitado; Carlos Ferreyros estaba acostumbrado a que la visita fuera al revés. Hicieron “clic”, y a los pocos meses de dejar el banco es convocado a ir a las filas de la empresa. Le tomó seis meses decidirse y ya van 38 años.

¿Qué lo motivó a aceptar la propuesta de la empresa?
Fue en 1980, yo tenía otros proyectos en el exterior, pero la forma de actuar de la empresa hizo decidirme. Consideraba que era una compañía familiar, pero era una compañía que ya estaba en la BVL desde 1963. Y hemos llegado a lo que es hoy, con 2,000 accionistas, muy diversificados. El grupo principal son las AFP, que tienen 35%. El resto es capital muy difundido.

Bajo su mando estuvo en ese entonces el negocio de bienes de consumo, aunque la empresa ya estaba en bienes de capital. Espinosa se encargaba de las representaciones de importaciones relevantes. Un hito de la división de consumo es que llegaron a ser el primer productor de farmacéuticos en el Perú. Tenían Efesa, el primer laboratorio, y su tarea era desarrollar un holding e incorporar ahí seis empresas.

¿Qué recuerda de esa época?
Compramos una fábrica de pilas, Rayovac, pero a fines de los 80 venía un cambio radical en la legislación de empresas. La economía peruana estuvo sobreprotegida y se venía una liberación que traería problemas de producción y de ventas. Se decidió entonces vender el negocio, varias de las farmacéuticas que teníamos aún existen hoy en manos de grupos extranjeros y locales. Tras la venta nos enfocamos en bienes de capital.

¿Qué significó ello?
Un cambio importante. En 1983 Ferreyros vendía US$ 50 millones en bienes de capital y otra cifra igual en bienes de consumo. Esos US$ 50 millones hoy son US$ 1,500 millones al cierre del 2018.

¿A qué se debe haber logrado este avance?
Hay varios hitos de crecimiento. Uno se dio en 1991 y fue la venta del negocio de consumo y se tomaron decisiones valiosas; en 1994 decidimos entrar al negocio minero. Desde la época de Velasco se habían estatizado las minas, y Minero Perú no había hecho nada. Se venía el deseo de privatizar las minas y queríamos aprovechar eso. Invertimos en un centro de reparación de componentes mineros y en 1996 se privatiza la primer compañía minera: Cerro Verde.

Ese fue el inicio...
Claro. Ellos le compraban a la competencia, y les ofrecí el taller que teníamos, que compararan con lo que les ofrecía su proveedor y nos compraron Caterpillar, era nuestra primera venta. Luego vinieron otros hitos, en el 2001 y 2002, cuando vino la crisis de la construcción, pasamos un mal momento. Quince de nuestros principales clientes fueron a Indecopi por proceso concursal. Teníamos que pagar, pero Caterpillar nos ayudó a salir con financiamiento.

¿Cómo afrontaron ese periodo?
Los gerentes nos redujimos salarios en 15% y se redujo personal, pero el sindicato de trabajadores vino y nos dijo que ellos no podían reducirse el sueldo, pero querían trabajar una hora más. Ese gesto denota solidaridad, y aún se mantiene.

Y siguieron avanzando...
En el 2010 vino la internacionalización. Por nuestra vinculación con Caterpillar fuimos a Centroamérica y adquirimos tres compañías dealers de la marca. Desde ahí vemos con ojos internacionales el negocio. Hoy tenemos varias compañías en Chile, Ecuador, Colombia, Estados Unidos, todo eso nos enriquece.

De ahí nace el holding...
Todo eso se manejó como Ferreyros, pero al ser la madre de una serie de empresas que hacían muchas cosas, tras un estudio largo creamos Ferreycorp, que hoy agrupa 16 empresas. Obviamente, Ferreyros Caterpillar representa el 70% de las ventas, pero las demás van tomando tamaño.

Ha estado en ambos lados, el público y el privado, ¿cómo describe la diferencia?
La diferencia está en el logro. Una persona orientada a ello no puede estar satisfecha en el sector público. Es frustrante porque se hacen las cosas y al día siguiente desaparecen. En el sector privado se da continuidad y se valoran los logros.

Toda esa experiencia le deja a Óscar Espinosa varias enseñanzas. Y si bien no le gusta dar consejos, se apresta a compartir lo aprendido. Para él lo elemental es vivir con valores y dar la imagen de que así se está haciendo. “Por eso Ferreycorp ha sobrevivido a las crisis”, refiere.

Y algo clave: el liderazgo,que se haga sentir que son parte de un equipo, la mejor muestra, dice en su caso, es el bajo nivel de rotación que han alcanzado. “Queremos líderes, no jefes”, enfatiza.

Asimismo considera que de los errores se aprende. Por ello más que sancionarlos o ver quién los cometió, “se debe responder rápidamente para dar una solución”.

Y tras un día de labor, ¿cuál es su refugio?
Ahí encuentro mi equilibrio. El fin de semana me olvido de la oficina y me entrego a la música y a la lectura. Y compartir tiempo con la familia es importante.

Ferreycorp: Su estrategia y las claves que lo
mantendrán vigente

A Óscar Espinosa le apasiona hablar de Ferreycorp. Podría pasarse horas contando anécdotas de la empresa, de lo que hoy representa y su perspectiva al futuro. El alto ejecutivo llegará a los 80 años el 2020 y su visión es seguir manejando la empresa por mucho tiempo más.

“Hoy la empresa está en el rubro de maquinaria, bienes de capital, insumos para la industria minera y logística, que es una división que ha crecido mucho y lo seguirá haciendo porque hay mucho potencial en el futuro”, señala.

Y es que por más tecnología moderna que venga, por más innovación digital, el negocio de construir carreteras y minas va a seguir existiendo y demandará maquinarias y movimiento logístico, considera Óscar Espinosa.

“Estos sectores no van a sufrir cambios y nuestro futuro lo proyectamos manteniendo nuestros negocios, pero con un enfoque evidentemente digital y moderno”, asegura.

Un ejemplo es Sitech, empresa dedicada a la innovación tecnológica para mejorar la productividad de sus clientes. “Es pequeña aún y vendemos mecanismos digitales a las empresas mineras para hacer eficiente el trabajo”, explica.

Entre las diversas empresas del grupo, algunas y reconocidas en el mercado, Espinosa destaca a Soltrak, que ofrece soluciones integrales a sus clientes; con ella, tienen la representación de Chevron en el Perú.

“Nuestra oferta es la venta tecnificada; nuestro negocio se enfoca al servicio de posventa, ese es el comienzo de una relación con el cliente”, menciona.

A la lista también se suma Forbis Logistic, su agente de carga; y Fargo Line, que brinda el servicio de depósitos autorizados, y siguiendo la política de descentralizar los puertos buscan poner un local en cada uno de ellos.

Filosofía empresarial: Vivir sin corrupción

“Empresarios por la Integridad” es considerado por Espinosa como su bebé. Fue una idea que nació hace muchos años. “Mi idea, acompañada por la gerencia de la empresa, era que para crecer eficientemente hay que reducir los niveles de corrupción, mucho antes de los escándalos de Odebrecht”, recuerda Espinosa.
Poco después de su ingreso a la hoy Ferreycorp se implantó la política Cero Coimas y los comerciantes se quejaban porque perdían negocios. “Pero eso no importa; hoy hemos logrado con esa política que se nos respete mucho en el mercado”, dice.
Esta añorada idea logró tomar mayor forma y despegar. La CADE 2017 le dio ese impulso. Al ser invitado a hablar sobre el tema, el ejecutivo expresó su interés ante los asistentes de que alguna institución propugne la creación de una organización de empresas que permita concretar esta iniciativa.
El llamado fue respondido por IPAE y le pidió a Espinosa que sea él quien se encargue de ejecutarlo. “Hemos creado un mecanismo que pueda complementar lo que hacen los gremios. Así nace Empresarios por la Integridad, y a los 15 días ya tenía 52 miembros, cifra que va en avance. Incluso han creado la certificación Cero Sobornos, que empieza en febrero, y que 50 empresas buscan tenerla.