Estudié Derecho. Con el tiempo construí una carrera en sostenibilidad, comunicaciones y gestión humana, un camino poco común. Hubo esfuerzo de mi parte, bastante de suerte, y también muchísimo apoyo.
Durante años pensé que ese apoyo se resumía en buenas mentoras: personas que compartieron su experiencia y me ayudaron a pensar mejor los problemas. Pero lo cierto es que hicieron mucho más que eso: me abrieron puertas, se la jugaron por mí, fueron mis sponsors.
Un mentor aconseja: comparte lo que sabe, sostiene una conversación donde ambas partes invierten tiempo. Un sponsor hace algo distinto: pone su capital político al servicio de otra persona —la recomienda en la sala donde ella no está, pone su nombre detrás de un ascenso. Muchas veces el sponsor nace del mentor, cuando la relación construye suficiente confianza como para que el mentor vea en la otra persona una apuesta segura. Pero no todos los programas de desarrollo que contemplan mentoría logran sponsorship, y ese es el salto clave.
Adicionalmente, las oportunidades no se presentan igual para todos. El reporte Women in the Workplace 2025 de McKinsey y LeanIn encontró que solo 31% de las mujeres en niveles de entrada tiene un sponsor, frente a 45% de los hombres, y que quienes tienen uno son promovidos a casi el doble de tasa que quienes no. Una razón detrás de esto es el sesgo de afinidad: solemos apostar por quienes se nos parecen; si hay más hombres en roles de liderazgo, tendrán una tendencia a ser sponsors de otros hombres.
Los programas de mentoría se diseñan, implementan y gestionan. El sponsorship no se puede forzar ni programar —nace de una relación real, y esa no se decreta desde un manual. Pero sí se puede diseñar el ecosistema que lo hace más probable: proyectos que crucen a personas con líderes que de otro modo no las conocerían, emparejamientos deliberados que salgan de las afinidades naturales, espacios de conversación que vayan más allá del desempeño y toquen aspiraciones laborales y personales. No se trata de fabricar sponsors forzados, sino de multiplicar las oportunidades, cercanía y confianza necesarias para que aparezcan.
Michelle Salcedo Teullet es vicepresidente de Talento Humano y Asuntos Corporativos de SURA Perú
