En una investigación reciente que llevamos a cabo, descubrimos que, en el caso de los puestos de trabajo a distancia o home office, las empresas están mucho menos dispuestas a dar una oportunidad a los candidatos sin experiencia.
Analizamos más de 50 millones anuncios de empleo en 28 países europeos y realizamos 37 entrevistas a profundidad con gerentes de contratación y ejecutivos. Descubrimos que los puestos de trabajo a distancia exigen de manera sistemática cerca de un 25% más de habilidades, más años de experiencia laboral y títulos académicos de rango más alto que exactamente los mismos puestos presenciales en la misma empresa, con el mismo cargo y en el mismo año. La única diferencia es el lugar donde se realiza el trabajo.
El estudio reveló que el cambio en los requisitos se debe principalmente a tres factores que se refuerzan de manera recíproca: un mayor número de candidatos, una mayor dependencia de credenciales cuantificables y los desafíos de capacitación inherentes al trabajo a distancia.
Creemos que el factor más trascendental en juego aquí por mucho —y al que los líderes deben reconocer con urgencia— es cómo el trabajo a distancia ha obstaculizado la capacitación en el trabajo, algo que hace que los gerentes de contratación busquen candidatos con experiencia previa.
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¿Puede perjudicar las oportunidades de aprendizaje inicial?
El talento de alto potencial sin experiencia no ha perdido valor, pero los líderes de contratación que participaron en el estudio explicaron de primera mano cómo las condiciones organizacionales que antes fomentaban este tipo de talento han desaparecido silenciosamente en los entornos de trabajo a distancia.
Se refieren a las conversaciones de pasillo que resuelven dudas antes de que se conviertan en problemas, a las correcciones con un toque en el hombro tras un paso en falso, al conocimiento tácito que se adquiere simplemente al trabajar junto a colegas más experimentados. Estas oportunidades de aprendizaje informales y espontáneas, según los líderes, son mucho más difíciles de replicar de manera remota.
Cómo construir un flujo de candidatos más sostenible
Hay que recalibrar deliberadamente los estándares de contratación, ya que el aumento progresivo de los requisitos no es una estrategia sostenible: Nuestra investigación sugiere que las empresas elevan los requisitos de habilidades y experiencia para los puestos remotos en gran medida como respuesta a una menor capacitación y a un mayor número de candidatos. En muchos casos, estos estándares más altos tienen menos que ver con lo que el trabajo realmente requiere y más con compensar las capacidades organizacionales que se han vuelto más difíciles de proporcionar a distancia. Por lo tanto, los gerentes deben analizar minuciosamente cada requisito en la descripción de un puesto de trabajo a distancia.
Reconstruir la infraestructura de capacitación de manera sistemática: La investigación sugiere que el aumento en los requisitos de contratación refleja un cambio estructural en la forma en que se organiza el trabajo. Esto requiere reconstruir de manera sistemática la infraestructura de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad. Formalizar la mentoría podría ser un buen punto de partida. Asigne a cada nuevo empleado a distancia un colaborador sénior con experiencia cuya función vaya más allá de responder preguntas para compartir conocimiento tácito, criterio, contexto y normas informales que los empleados solían absorber simplemente al trabajar en persona junto a otros.
Fomentar la conexión social de manera deliberada: El trabajo a distancia puede aumentar el estrés psicológico, pero los efectos rara vez se manifiestan de golpe. Por el contrario, se acumulan de manera gradual a través de la lenta erosión de las interacciones sociales cotidianas. Las organizaciones pueden crear oportunidades estructuradas para la conexión en persona, reservar tiempo para interacciones informales y virtuales, así como desarrollar rituales en equipo que fomenten el sentido de pertenencia.
Hay que evaluar el desempeño en función de los resultados del trabajo, no de la visibilidad: Los gerentes deben hacer explícitos los objetivos y las expectativas de desempeño, definir estándares de desempeño basados en resultados tangibles en lugar de en la actividad; evaluar los proyectos en función de contribuciones documentadas y resultados medibles, así como asegurarse de que las decisiones de promoción recompensen la producción y el impacto, en lugar de la disponibilidad constante. La retroalimentación regular y los criterios de evaluación transparentes pueden reducir aún más la tentación de sustituir el desempeño por la visibilidad.
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Los costos ocultos del trabajo a distancia no son inevitables. Surgen porque muchas organizaciones han cambiado el lugar donde la gente trabaja sin replantearse cómo aprenden, cómo se desarrollan y cómo establecen conexiones significativas. La decisión de contratación de elegir a un candidato con experiencia en lugar de un talento prometedor seguirá ocurriendo. Sin embargo, los gerentes pueden tomar decisiones diferentes y óptimas cuando comprendan las fuerzas detrás de esa decisión y reconstruyan las condiciones que hacen que valga la pena invertir en el potencial. Este es un desafío de gestión que requiere soluciones de gestión.
Escrito por: Zhenyu Liao (profesor asociado y becario Thomas E. Moore en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern); Letian (LT) Zhang (profesor asociado en la Escuela de Administración Kellogg) y Shinan Wang (candidato a doctorado en en la Escuela de Administración Kellogg)
