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En 1995, Jeff Bezos era un flaco obseso que, junto a su esposa, embalaba libros en un sótano. Hoy, quizás sea el magnate más importante del siglo XXI: un musculoso divorciado que financia misiones espaciales y periódicos por diversión, adulado por Warren Buffett y atacado por Donald Trump. Su empresa, Amazon, ahora es un conglomerado digital valorizado en US$ 1.3 millones de millones que los consumidores aman, los políticos aman odiar e inversionistas y competidores han aprendido a nunca apostar en contra.
La respuesta de Bezos a la crisis del covid-19 ha sido retomar el manejo cotidiano del negocio. Es que la cuarta compañía con mayor valor del mundo enfrenta problemas: un deteriorado contrato social, embotamiento financiero y competencia revitalizada. Las ventas de Amazon crecieron 26% anual el primer trimestre y, gracias al estímulo del Gobierno de Estados Unidos, desde mediados de abril los consumidores comenzaron a comprar más. Sus rivales eBay y Costco indican que sus ventas online se aceleraron en mayo.
Ha habido dificultades para cubrir la demanda. Amazon ha contratado 175,000 nuevos empleados, equipado a su personal con 34 millones de guantes y alquilado doce aviones de carga —lo que eleva su flota a 82—. El sostén del impulso del e-commerce es una infraestructura de pagos y computación en la nube, y Amazon también participa en ese rubro con AWS, su brazo en la nube, cuyas ventas subieron 33% el primer trimestre.
¿Perderá brío este auge? Las tiendas están reabriendo, pero hay señales de que algo del boom perdurará. Un nuevo grupo, los de 60 años, ha abierto cuentas de pago online. Docenas de minoristas físicos han entrado en default o están al borde de hacerlo. El último año, las acciones de empresas de almacenaje —que prosperan con el e-commerce— han tenido una cotización 48% mayor que las de propietarias de malls.
Todo esto semeja lo que Bezos ha escrito por años a sus accionistas. Para él, Amazon está en un perpetuo círculo virtuoso en el que gasta para ganar mercado y se expande en sectores contiguos: de los libros saltó al e-commerce y luego abrió a terceros sus brazos en la nube y logístico. La lealtad del cliente se preserva con servicios como Alexa y Prime. Y el boom digital confirma el inexorable ascenso de Amazon, cuyas acciones alcanzaron su pico histórico la semana pasada.
Sin embargo, desde su hacienda en Texas, Bezos tiene que lidiar con los tres problemas mencionados. Respecto al contrato social, ciertas críticas a Amazon son erradas. No es un monopolio, a diferencia de Google con las búsquedas. El año pasado, tenía 40% del mercado estadounidense de e-commerce y 6% de las ventas minoristas. Hay poca evidencia de que esté matando empleos y su salario mínimo, US$ 15 la hora, está por encima de la mediana del comercio minorista. Pero su estrategia implica disrupción creativa en el mercado laboral.
Además, brotes del virus en sus almacenes han reavivado temores sobre sus condiciones laborales. Y su rol como todoterreno digital crea conflictos de interés. Por ejemplo, ¿su plataforma trata equitativamente a terceros? El Congreso de Estados Unidos y la Unión Europea lo están investigando. ¿Y cuán cómodas debieran sentirse las empresas que entregan data sensible a AWS?
El segundo problema es el embotamiento. A medida que Bezos se expandía a nuevos sectores, su compañía pasó a tener una posición financiera muy pesada. Tiene US$ 104,000 millones de planta, incluidos activos alquilados, no lejos de los US$ 119,000 millones de su rival Walmart. Como resultado, sus retornos —excluyendo AWS— son ínfimos y la pandemia está reduciendo aún más los márgenes de e-commerce.
Bezos dice que la compañía puede llegar a ser más que la suma de sus partes vía la cosecha de data y la venta de publicidad y suscripciones; hasta ahora, los inversionistas le creen. Pero los débiles márgenes de e-commerce dificultan una escisión de AWS que reduciría la presión de los reguladores, aunque privaría a Amazon de la máquina de hacer dinero que financia el resto de sus operaciones.
La tercera preocupación de Bezos es la competencia. Debe haber notado cómo la pandemia ha energizado a sus rivales. Las ventas digitales de Walmart, Target y Costco se habrían duplicado o más en abril, y firmas digitales independientes están boyantes. Si existiese una bolsa de competidoras que incluya a Shopify, Netflix y UPS, habría tenido mejor desempeño que Amazon este año. Y en buena parte del mundo, las que mandan son empresas regionales —como Alibaba y JD.com en China—.
En suma, Amazon tiene varios acertijos que resolver. Si sube salarios para aplacar a políticos populistas, perderá su ventaja por costos, si escinde AWS para contentar a los reguladores, lo que quede será financieramente frágil. Y si eleva precios para satisfacer a sus accionistas, sus nuevos competidores ganarán mercado. La visión de Bezos de un mundo que compra, mira y lee online se está materializando más rápido que nunca, pero el manejo de Amazon no se ha vuelto más fácil.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2020
