Recomendaciones laborales para los directorios

Los directorios cumplen una función esencial en las organizaciones. Entre sus funciones están diseñar la estrategia general y el plan estratégico, elevar el valor de la compañía, contar con finanzas saludables, el nombramiento y fiscalización de altos directivos, el cumplimiento normativo y la gestión eficiente de los riesgos, así como buscar las mejores relaciones entre accionistas y los stakeholders.

Igualmente, vemos que la visión y estrategia en la gestión de los recursos humanos está cada vez más presente. Muchas veces estos se abordan desde el lado “soft”, es decir, desde el propósito y la cultura, el clima y los valores, el talento y planes de sucesión, la inclusión y diversidad, así como la marca empleadora.

Adicionalmente, los miembros del directorio suelen participar en comités de talento, compensaciones y beneficios, de satisfacción laboral o simplemente de gestión humana.

Sin embargo, una mirada desde los síntomas de una mala salud laboral de la compañía es muy poco frecuente. Los reclamos internos, las denuncias más frecuentes, los juicios y denuncias a Sunafil típicos, los motivos de las salidas no deseadas del personal clave o “high potential”, las razones de un plantón o huelga, las brechas en las encuestas de satisfacción o el nivel de afiliación al sindicato y las motivaciones detrás de ello constituyen información clave para la gestión estratégica de la gestión de talento, y muchas veces no son tomadas en cuenta.

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“Lo laboral” impacta en el valor de una empresa. Una venta, un préstamo, una oferta pública y la transformación de procesos operativos pueden verse impactadas por las contingencias laborales.

Una huelga larga, una tercerización mal estructurada, un accidente fatal, un despido de una gestante, etc. pueden generar no solo multas e indemnizaciones o afectar las operaciones, sino también la reputación y los resultados financieros, hasta generar sanciones penales.

Los mejores planes estratégicos, así como las conexiones eficaces con los trabajadores se generan desde la identificación y atención de la conflictividad y la insatisfacción del personal.

Los motivos de reclamos y denuncias pueden servir para implementar planes de gestión de personas ad hoc flexibles, desarrollar a los líderes y mejorar su experiencia en la empresa, potenciar los proyectos ágiles, implementar acciones exitosas de inclusión y diversidad, compensaciones eficientes y políticas de bienestar personalizadas. También para gestionar los riesgos laborales con mayor precisión y, en general, para implementar una gestión de personas equitativa a través de estrategias de comunicación eficaces.

Los directores, la gerencia general y los directivos no pueden reducir los riesgos laborales a una “materialidad económica” (multa) o a un número (cantidad de trabajadores demandantes).

La alta rigidez laboral peruana (top ten mundial entre los países con mayor dificultad para contratar y despedir, según el Word Economic Forum), el arraigo mediático de los trabajadores y la mala percepción de algunos empleadores generan la necesidad de que la gestión de las relaciones laborales sea más estratégica, para ser sostenible.

Integrar la parte “hard” de la gestión de personas es otra forma de enfocar las estrategias de las compañías para ser un buen lugar para trabajar. Los directivos deberían contar con un mapa de riesgos, tener claro los niveles de contingencia sobre las más de 200 obligaciones laborales, planificar y actuar sobre el ranking de las materias más reclamadas para, de esta manera, implementar acciones de mitigación, supresión o gestión de los “mayores dolores organizacionales”, buscando constantemente incrementar el compromiso del trabajador a través de la generación de bienestar para él y sus familias.

Un reto relevante representa la gestión de los terceros. La responsabilidad de asegurar el cumplimiento de planillas y seguros debe extenderse a todo el ecosistema laboral, supervisando a las “services”, intermediadoras, contratistas y tercerizadoras, no solo porque las empresas son solidarias (responsables en el pago de los beneficios sociales y aportes a la seguridad social) sino por respeto e inclusión de toda la comunidad que labora diariamente con los trabajadores compartiendo muchas veces espacios, pero viviendo distintas realidades.

No se debe buscar terceros con menores sueldos y beneficios. ¿Por qué no elegir a quienes tienen la mejor gestión de personas o a los que registran los menores juicios o multas de Sunafil?

Los mejores lugares para laborar son aquellos que apuestan por las personas. Pero esta apuesta no solo debe ser un cliché o un discurso para atraer. La mejor forma de demostrar un real interés en las personas es aproximarse a través de la relación de trabajo, escuchando sus reclamos y entendiendo la insatisfacción laboral. Los directores que lo comprenden, realmente, gestionan “desde” los trabajadores y logran los mejores planes de gestión de personas que redundan exponencialmente en el éxito de los resultados de la compañía.

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