Las enfermedades más comunes entre ejecutivos de las empresas

Jordán Gutiérrez, médico de Mapfre, comentó que los altos ejecutivos de una empresa están sometidos a factores de riesgo propios de su cargo y a las responsabilidades que asumen. “A esto se suma la creciente presión en un entorno muy competitivo”.

“Los desarrollos de estas enfermedades están más ligados a las consecuencias de laborar de manera continua con altas cargas de trabajo y mucha presión descuidando aspectos importantes de su salud”, dijo a gestion.pe.

LEA TAMBIÉN: Frustración laboral y los otros factores que afectan la salud mental entre los jóvenes

A modo de ejemplo, precisó que lo más común, en este medio, es padecer de las siguientes patologías:

• Enfermedades cardiovasculares: hipertensión arterial, infarto agudo al miocardio, etc.
• Enfermedades cerebrovasculares: desórdenes cerebrovasculares
• Enfermedades metabólicas: diabetes mellitus tipo 2, síndrome metabólico, dislipidemia
• Enfermedades neurológicas: migraña, fibromialgia.
• Enfermedades gastrointestinales. gastritis crónica, reflujo gastroesofágico, estreñimiento, etc.
• Trastornos mentales: alteración en el sueño, ansiedad, depresión.

LEA TAMBIÉN: El reemplazo a los talentos peruanos en TI en el mercado internacional

“Estos factores sumados a la presión por viajes de negocios y horarios de comidas variables, hacen que se deba tener más cuidado con su salud. Es preciso señalar que muchas de estas enfermedades son silentes por lo que los pacientes estarán asintomáticos”, resaltó Gutiérrez.

Por ello, comenta sobre la importancia de realizarse un chequeo general de salud de manera periódica para poder diagnosticar de manera temprana cualquier problema de salud y brindar tratamiento oportuno.

LEA TAMBIÉN: Los sectores no financieros que demandan más CFO en Perú

¿Qué factores provocan estas enfermedades?

El médico de Mapfre comentó que estas patologías pueden deberse a:

• Horas de sueño inadecuadas: Esto debido tanto por los viajes de negocios (reuniones, comisiones, etc) en los que se altera el patrón de sueño, así como por la alta demanda de trabajo (trabajar hasta muy tarde).

“Hay que tener en cuenta que no solo es importante la cantidad de horas sino también la calidad de sueño, muchos de estos pacientes padecen de apnea del sueño (producto del sobrepeso, poco control metabólico, etc.), la cual afecta de manera importante un descanso óptimo”, resalta.

• Horarios de comidas variables: Debido a la alta demanda por cumplir objetivos muchos, de estos pacientes “saltan” comidas o ingieren alimentos hipercalóricos y procesados con el fin de saciar el hambre.

“Hay que tener en cuenta que también aumentan el consumo de ciertas bebidas, tales como el café o bebidas gasificadas que debido a la alta cantidad de psicoestimulantes y azúcar que contienen nos mantienen en estado de alerta más tiempo, pero consumirlos en exceso perjudica nuestra salud. Se recomienda no fumar ni ingerir bebidas alcohólicas en exceso, ya que empeoran todos estos síntomas”, advirtió.

LEA TAMBIÉN: Empresas invierten casi S/ 12 por trabajador para supervisar su trabajo remoto

Factores que provocan estrés entre los ejecutivos

Renzo Chávez, coordinador de Investigación y Desarrollo de Human Growth, señala que actualmente las competencias que se esperan de un líder son blandas antes que duras, dado que el rol ha cambiado. Antes el liderazgo era vertical y directivo, de arriba hacia abajo; hoy, en la gran mayoría de industrias, el estilo de liderazgo necesita ser más horizontal, donde se involucre al equipo a través del empoderamiento, la delegación y la toma de decisiones compartida.

Así, detalló a gestion.pe cuáles son las actividades que generan más estrés entre los altos ejecutivos de una empresa:

- Toma de decisiones. La necesidad de ser referente y guía de personas en un mundo altamente impredecible comporta una amenaza para el líder y es uno de los principales factores que le generan estrés a diario.

“Los cambios multifactoriales del sector en el que la organización se desenvuelve comportan una adaptación continua de la estrategia e introducen un alto grado de incertidumbre en la toma de decisiones. Además, las preocupaciones suelen llevarse a casa, dificultando el sueño y las relaciones familiares, o desdibujando los límites entre la vida personal y laboral a través de un inevitable sobrepensar”, mencionó.

- Feedback. La retroalimentación continua es algo que se espera de los líderes de hoy, pero para lo que muy pocos líderes se perciben preparados.

“Para la mayoría de líderes, se trata de conversaciones difíciles para ambas partes, que pueden contribuir a una mejora del rendimiento o perjudicar el vínculo con el trabajador, convirtiéndose así en uno de los principales factores estresores de los líderes, quienes prefieren evitar tener estas conversaciones”, comenta Chávez.

LEA TAMBIÉN: Workcation y el tercer espacio ¿cuánto se ahorra con el trabajo híbrido?

- Comunicación con el equipo. En un mundo ágil como el que vivimos, mantener una comunicación clara y fluida es un auténtico desafío. A pesar de contar con muchas herramientas digitales a nuestro favor, los líderes encuentran difícil mantener una comunicación continua con el equipo, sin llegar al límite de microgestionar.

“En este sentido, la incertidumbre sobre la calidad de la comunicación con el equipo se ha convertido en uno de los principales factores estresores de los líderes de hoy”, precisa el ejecutivo de Human Growth.

Asimismo, resaltó que la responsabilidad de los directivos va mucho más allá del logro de los KPI’s, “comenzando que hoy, más que los indicadores de rendimiento, importa el logro de objetivos clave - OKR’s. Los buenos líderes hacen muchos más que cumplir indicadores o lograr objetivos”.

LEA TAMBIÉN: El trabajo de los CEO y los sectores que concentran a los más exitosos

Por su parte, Fernando Rivera Pollarolo, docente de Psicología Organizacional y de la Escuela de Postgrado de UPC, señala que tanto como los esfuerzos por cumplir las metas y objetivos corporativos, lo que genera estrés es que los grupos de trabajo no funcionen adecuadamente. “Los colaboradores tienen que hacer cambios del trabajo remoto a un trabajo presencial o semipresencial y esto es, a veces, un poco difícil de realizar, manejar, controlar y liderar”.

Otro factor de estrés, añade, es el avance cada vez más rápido de la transformación digital, esto es clave, ya que exige del alto directivo una adaptación rápida y eficiente a estos nuevos cambios, y trasladar estas metodologías ágiles a sus respectivos grupos de trabajo.

“Recordemos que la transformación digital se vive de una forma muy rápida e impacta nuestras vidas tanto en el ámbito profesional como personal”, indicó Rivera Pollarolo.

“Es difícil lograr un adecuado trabajo en equipo entre diferentes áreas que tienen que coordinar entre ellas, acá es necesario un rol activo de liderazgo del directivo para poder crear herramientas o metodologías adecuadas que logren sincronizar armoniosamente el trabajo en equipo entre las áreas en una organización”, indicó el docente de la UPC.

LEA TAMBIÉN: Áreas con mayor rotación laboral, ¿qué valoran más los talentos peruanos?

Efecto pandemia

Gutiérrez, de Mapfre, dijo que, tras la pandemia, las enfermedades que han tenido un mayor incremento se refieren a los trastornos mentales (ansiedad, estrés, depresión, etc).

“Han aumentado de manera significativa durante la pandemia para esta población en particular, esto debido a los grandes retos que muchas empresas han tenido que enfrentar para mantenerse activas durante la pandemia”, sostuvo.

En esa línea, Chávez, de Human Growth, menciona que antes de la pandemia, existía una mayor tendencia a microgestionar los equipos, es decir, monitorear al máximo cada una de las actividades que se realizaban.

Definitivamente, la migración a un contexto virtual cambió las reglas de juego, obligando a los líderes a confiar en el rendimiento de sus trabajadores, lo cual en la gran mayoría de los casos demostró dar frutos.

LEA TAMBIÉN: Los perfiles profesionales que ya demanda el metaverso

“Hoy, con la vuelta a la presencialidad o la adopción de la modalidad híbrida, existe el riesgo de que los líderes vuelvan a los hábitos de antes. Es importante entender que la microgestión responde a una falta de claridad respecto del rol y las responsabilidades del líder, denotando cierta desconfianza en la autonomía del equipo y las capacidades de sus miembros”, comentó a gestion.pe.

“En lugar de microgestionar, los líderes necesitan aprender a delegar, empoderando al trabajador y generando un sentido de corresponsabilidad y pertenencia (…) Lo que dicen, sienten y hacen los directivos afecta directamente sobre los niveles de estrés y ansiedad de todos los colaboradores. Mientras más senior sea un líder, más probabilidades tiene de influir sobre otros, ya sea positiva como negativamente”, agregó.

En ese sentido, Rivera Pollarolo, de la UPC, menciona la importancia del liderazgo, “no olvidemos lo que decía David Fischman: un líder inspira la visión”.

“Hace un tiempo, un CEO de una empresa transnacional reconocida, me dijo: yo tengo una forma de saber cuándo un gerente es un líder que sabe delegar muy bien; es cuando este gerente se va por un mes de vacaciones, y sus colaboradores siguen trabajando como si él/ella estuviera acá. Si durante su ausencia siguen trabajando bien, significa que es un líder que sabe delegar adecuadamente. Si su grupo a cargo entra en crisis y lo tienen que llamar y ubicar para que apague incendios, no es un líder, es solo un jefe”, comentó el docente.

“Dicho esto, el generar ownership es vital; el hacer que las cosas sucedan y hacerse cargo de eso es fundamental”, agregó.

LEA TAMBIÉN Operaciones y finanzas, las áreas que más buscan a profesionales especializados

Banderas rojas

Muchos líderes asumen que no hay necesidad de tomarse una pausa mientras puedan lograr sus metas y mantener sus estándares de rendimiento. “Sin embargo, son poco conscientes de cómo determinadas conductas afectan la moral, el bienestar y la productividad de los equipos”, coordinador de Investigación y Desarrollo de Human Growth.

En ese sentido, advierte Chávez, la falta de empatía, el pesimismo excesivo, las decisiones y comportamientos erráticos, la volatilidad emocional y la presencia de un lenguaje negativo constituyen banderas rojas (red flags) que deberían llevar al líder a revisarse y plantear como prioritario un período de renovación y descanso.

En esa línea, Rivera Pollarolo, señaló que uno de los grandes aprendizajes que nos ha dado la pandemia es cuidar mucho más nuestra salud mental.

“Anteriormente destacaban mucho a los colaboradores que trabajaban 12 horas diarias o más, los famosos workaholics-, y a su vez, miraban mal, o por encima del hombro, a los colaboradores que terminaban su jornada laboral de 8 horas y se retiraban. Es más, había una frase conocida que se repetía: la jornada laboral termina en la noche, no en la tarde”, comentó.

Hoy cada vez hay menos organizaciones con estas prácticas y mitos y ya se observan metodologías y prácticas nuevas, “como el Mindfulness, programas de prevención de estrés, servicios de nutrición en la organización, comedores con comida sana, convenios con gimnasios y centros de entretenimiento, líneas de apoyo psicológico, entre otros. A fin de tener una vida más equilibrada”.

LEA TAMBIÉN:

• Consumo de café cuando se sufre de hipertensión: ¿Cuánto se debe tomar?
• Los perfiles profesionales que más buscan los sectores de industria, comercio y minería
• Tres de cada cuatro peruanos prefieren comunicarse de manera digital antes que hacerlo presencial
• Compran, pero gastan menos por un vehículo: expectativas al cierre del año
• Consumo se desacelera, ¿qué prefieren hacer los peruanos con sus retiros de AFP y CTS?
• Los negocios digitales más rentables desde vender conocimiento hasta volverse streamer
• Comercios sin historial crediticio solicitan préstamos hasta por S/ 50,000 a través de POS
• Costos ocultos pueden generar pérdidas de hasta 15% en restaurantes