Nuevas competencias que demanda el mercado laboral para los profesionales

“Los retornos de una buena contratación, exceden por lejos el costo del servicio de una firma especializada y son significativamente superiores en calidad respecto a otras alternativas”, destaca Fernado Gonzáles, CEO de Bigmond Group.

“Seleccionar una posición crítica tiene que tener la mayor importancia para una empresa y hoy que estamos en una fase de supervivencia y recuperación del mercado, esto se agudiza, pues no hay margen para el error”, advierte.

Nuevas competencias

De acuerdo con Bigmond Group, el 80% de las empresas con las que trabajaban solían contar con perfiles o descripciones de puesto actualizados a las necesidades del negocio antes de la pandemia.

“Sin embargo, esta cifra debe estar hoy por debajo del 60%. La pandemia ha generado que las empresas en su mayoría cambien la manera de relacionarse con sus grupos de interés, así como los estándares de producción y comercialización de bienes y servicios”, comenta.

En consecuencia, los ejecutivos requieren de otras competencias y experiencias para cumplir sus labores. “Esto es una realidad que está costando mucho aceptar y ha ralentizado los procesos de transformación, tan necesarios para sobrevivir y estar preparado para enfrentar el futuro”.

A modo de ejemplo, explica que los estudios de bandas salariales que es un recurso usado por las empresas para elaborar los perfiles de puesto no tienen la precisión de antes, por los rápidos cambios del mercado laboral, en función a la especialidad y al sector.

En otros casos, las empresas todavía no definen que tipo de competencias son las que deben predominar para las “nuevas tareas”.

“Para reforzar esta idea, podría agregar que en base a las más de 600 reuniones comerciales con gerentes de recursos humanos y CEO´s desde que empezó la pandemia, la competencia transversal que identificamos con mayor predominancia en los perfiles que demandan las empresas es el emprendedurismo. Y no necesariamente todos los profesionales la tienen desarrollada”, menciona Gonzales.

“Se necesitan ejecutivos no solo con sólidas credenciales de gestión y experiencia, sino que tengan la capacidad de liberar el potencial de sus organizaciones para impactar positivamente en el mundo. Los ejecutivos tienen que actuar dentro de esta dinámica, resolviendo problemas operativos y creando las capacidades del mañana”, indica.

Capacidades que generen valor

Gonzáles de Bigmond Group, señala que para que las empresas generen alto valor, económico, social y ambiental, es necesario tener el compromiso de la alta dirección (accionistas, managing partner o CEO) y que este, se vea reflejado en la empresa a través de sus políticas, la declaración de un propósito trascendental y el activismo de sus líderes en la búsqueda del triple impacto.

“Para movilizar a toda la empresa y lograr involucrar a las partes interesadas, es necesario establecer mecanismos de reflexión estratégica y usar herramienta para elaborar planes operativos coherentes, donde los resultados económicos vayan de la mano con el retorno social”, señala.

Para ello, será clave aceptar que ninguno de los dos se superpone al otro, sino que deben convivir en armonía, contando para ello con un tejido organizacional (procedimientos, perfiles profesionales, evaluación de desempeño, recompensas) y cultura que la promueva.

No obstante, agrega que el valor ambiental probablemente sea el que demande un poco más de esfuerzo.

“Ello, porque no siempre resulta fácil mejorar los estándares ambientales de una empresa y salvo que seas una empresa regulada o que tu giro de negocio lo exija, no tienes a un experto de este campo en tu staff”, explica.

Y es que en muchos casos, se necesitan conocimientos técnicos de ingeniería ambiental para reducir los impactos de un proceso productivo, reemplazar la matriz energética o diseñar un proyecto de economía circular.

“La implementación y adopción de buenas prácticas (como el reciclaje, por ejemplo) demanda también el despliegue de actividades tales como: la capacitación, sensibilización y acciones de reforzamiento. Todo ello, es un proceso que toma cierto tiempo, recursos y presupuesto”, concluye.

Gestión de talento

Gustavo Ieiri, head of Talent Acquisition de Crehana, indicó que hay industrias más tradicionales con los procesos muy estructurados y sólidos, probablemente no han cambiado mucho en los últimos años, y siguen haciendo la misma receta que les ha funcionado bien desde entonces.

Sin embargo, “las empresas más dinámicas y que traen este perfil más innovador, la tendencia es utilizar cada vez más las herramientas digitales, tecnologías que no ayudan a ser más eficientes y utilizar data e información para tomar decisiones”.

“Eso es una tendencia que empezó en áreas de business y que ahora el equipo de people está internalizando”, resalta.

“Las herramientas que ayuden en la comunicación entre los miembros del equipo ayuda mucho, más allá de estas como Zoom, Teams, G-Meetings, herramientas de engagement measurement, performance measurement y de data tracking, son las que diria que estan como trending topics”, agrega.