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Resulta imposible hablar de empleo y remuneraciones en el Perú sin reconocer que la brecha salarial entre hombres y mujeres es una problemática que no necesariamente está como primer punto en la lista de prioridades de todas las empresas y negocios. Una manera de darle la importancia que amerita -para tomar acciones- es conociendo a detalle la realidad en el país.
Apoyo Consultoría calculó la diferencia en el salario por hora entre hombres y mujeres, que es atribuible a un problema de discriminación o sesgo por género. El resultado muestra que dicha brecha llegó a 17%, “lo que quiere decir que las mujeres tendrían que trabajar aproximadamente un día más a la semana para equiparar su salario mensual con el de los hombres”.
“En el caso del Perú, entre el 2010 y 2015, la brecha salarial pasó de 25% a 15%. Pero desde el 2015 y 2016 el avance logrado (en cerrar dicha brecha) se estancó y oscila entre 15% y 17%”, comentó Andrea Sotelo, analista y encargada del estudio de la brecha salarial por género en Apoyo Consultoría.
La data está sobre la base de la información recogida en la Encuesta Nacional de Hogares y la metodología de estimación de los economistas Oaxaca-Blinder y Heckman, que es la más utilizada en el mundo académico para este tipo de estudios. Para la medición, se identificó a hombres y mujeres con características parecidas.
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Una mirada más detallada
El promedio esconde situaciones incluso menos favorables bajo algunas circunstancias. “Cuando encontramos esta brecha de 17%, nos pareció fuerte y alarmante. Pero sabemos que en el Perú las realidades son distintas. En empresas informales y microempresas, la discriminación es más amplia”, dijo Sotelo.
La brecha se amplía en el ámbito informal, donde las mujeres tendrían que trabajar incluso 1.3 días más por semana para igualar el salario mensual de los hombres.
Además, en actividades donde la fuerza laboral es mayoritariamente masculina, la brecha con el salario de las mujeres tiende a ser mayor; y el salario por horas de mujeres más jóvenes (14 a 24 años) –en edades consideradas fértiles– es hasta 21% menor que el de los hombres.
¿Qué se puede hacer?
Andrea de la Piedra, CEO de Aequales, consideró que hay diferentes factores detrás de la brecha salarial por género.
Por ejemplo, las mujeres no necesariamente están en sectores “masculinizados” que -además- suelen ser mejor pagados; una baja presencia de mujeres en puestos de liderazgo; una diferencia entre los salarios de hombres y mujeres incluso por trabajos de igual valor; así como una menor capacidad para negociar sus ingresos.
“Lo que hay detrás de esto es que los trabajos ocupados tradicionalmente por mujeres son infravalorados basados en los estereotipos de género (...). Detrás de todo lo mencionado hay estereotipos de género con ideas preconcebidas. Se suma que las mujeres nos dedicamos tres veces más al trabajo doméstico no remunerado, lo que hace que tengamos menos tiempo para dedicar al trabajo remunerado”, remarcó.
¿Qué hacer? Como un primer paso -dijo De la Piedra- es necesaria la realización de un diagnóstico para revisar la escala salarial de cada puesto. Luego se podrán implementar las medidas oportunas.
“Hay que ceñirse a lo que dice la banda salarial, más allá de si negocias o no (la remuneración). Si el salario puede variar de acuerdo a tu negociación, eso va a afectar a las mujeres”, subrayó.
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Otra acción que se puso sobre la mesa es que si una compañía otorga bonos asociados a desempeño, no se deberían evaluar los periodos de licencia por maternidad.
“Agregaría que debemos educarnos sobre los estereotipos de género. Revisar bajo qué criterios damos los ascensos porque hay estudios que muestran que cuando pensamos en hombres, vemos su potencial; pero cuando pensamos en mujeres, calificamos lo que han hecho en el pasado. También revisar qué mecanismos implementa la empresa para evitar los sesgos inconscientes”, remarcó.
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Buscando el cierre de brechas
Aunque no es una práctica general, sí hay algunas empresas con acciones concretas para resolver este problema. Carlos Montalván, vicepresidente corporativo de Talento de Intercorp, comentó que la compañía, en los últimos años, se ha apoyado en consultoras externas especializadas para categorizar los puestos según el grado de responsabilidad y complejidad, “sin tener en consideración si el puesto es ocupado hoy por una mujer o un hombre”.
Zelma Acosta-Rubio, directora ejecutiva de Diversidad, Equidad e Inclusión de Intercorp, agregó que se continuará sensibilizando a sus líderes y colaboradores en sesgos inconscientes, seguridad psicológica y liderazgo inclusivo.
“No solo nos encontramos trabajando en equidad de género, sino que venimos trabajando desde un enfoque interseccional, abarcando otros grupos tradicionalmente segregados, como personas con discapacidad, la comunidad LGBTIQ+, entre otros”, señaló Acosta-Rubio.
En Intercorp consideraron que -en general- las empresas tendrían que asegurar un agrupamiento y categorización correctos de los puestos, según su nivel de responsabilidad y complejidad, para realizar comparaciones adecuadas; definir variables objetivas sobre las que se realicen propuestas de aumentos y contar con un equipo gerencial que, en conjunto, repase las propuestas de todas las áreas, para reducir sesgos; y remover barreras para que todas y todos tengan las mismas oportunidades de participar de los procesos de ascensos.
Por su parte, Mariana Gómez, líder del Programa de Equidad de Género de Credicorp, comentó que la compañía analiza anualmente su “equal pay gap” y ha logrado identificar que las diferencias salariales , “las que son muy bajas”, que existen en algunos segmentos, se explican por factores ajenos a la equidad de género.
Además, están enfocados en mejorar el balance de género, con foco en mandos medios. “Contamos con mujeres en la terna de sucesión para la mayoría de los puestos clave, en los procesos de selección buscamos asegurar balance de género en las ternas finalistas, también trabajamos para captar más perfiles digitales mujeres de forma proactiva, entre otras acciones”, subrayó.
Con una mirada más general, Gómez dijo que las compañías tendrían que diagnosticar la situación. Ello pasa por monitorear ciertas métricas e identificar dónde están los problemas en la organización. Establecer una estrategia para atender las brechas, definiendo metas y plazos, alineando las expectativas entre todos los involucrados; y comprometer a las personas a través de un gobierno que funcione.
Reclutamiento ciego
Verónica Arbulú, gerente legal y asuntos corporativos en Statkraft, comentó que una política que implementaron durante la pandemia es el reclutamiento ciego, que permite no tener ningún sesgo a la hora de contratar. “Con los head hunters buscamos al inicio no tener datos que identifiquen a las personas. También en nuestras convocatorias para los puestos colocamos ‘que somos una empresa que da la bienvenida a todos los grupos’”, remarcó. Además, manejan una política transparente donde las personas están divididas por grados (vinculada a la responsabilidad de cada puesto).
Multas de hasta S/ 241,638 por discriminación remunerativa
En diciembre del 2017, se publicó la Ley N° 30709, que prohíbe la discriminación remunerativa entre varones y mujeres (y su reglamento salió en marzo del 2018).
El objeto de la ley es “prohibir la discriminación remunerativa entre varones y mujeres, mediante la determinación de categorías, funciones y remuneraciones que permitan la ejecución del principio de igual remuneración por igual trabajo”.
Las empresas pueden ser multadas hasta por S/ 241,638 si hacen diferencias en el pago de las remuneraciones entre sus trabajadores, solo por ser varón o mujer, cuando ambos realizan las mismas labores en un centro de labores.
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De hecho, Sunafil ha reiterado que la discriminación salarial basada en el sexo de los trabajadores es una falta muy grave.
Según data de Sunafil, en el 2020 por discriminación remunerativa se dieron 294 órdenes de inspección; mientras que en el 2021-2022 (al cierre del primer trimestre) se realizaron 839 inspecciones. Entre ellas, por discriminación remunerativa.
Estas fiscalizaciones suelen iniciarse, sea por denuncia del trabajador o por operativos. Por ejemplo, en una inspección, se podría solicitar el cuadro de categorías y funciones, política salarial (sustento de su difusión), entre otros.
